Ключевые факторы успеха деятельности машиностроительного предприятия. Молчанов В.С

Введение

1. Ключевые факторы успеха

2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия

2.1. Анализ конкурентных стратегий на рынке

Заключение

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины
Одесская национальная академия связи им. А.С. Попова

Реферат
По предмету: Стратегический менеджмент
на тему:
«Ключевые факторы успеха»

Выполнил:

Студент 4 курса
группы ЕП- 4.01

Федотова Ольга

Одесса
Содержание

Введение 3
1. Ключевые факторы успеха 4
2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия 7
2.1. Анализ конкурентных стратегий на рынке 7
3. Рассмотрение ключевых фаторов успеха на примере 10
Заключение 20
Список использованной литературы 23

Сегодня конкурентная среда создает жесткие условия для развития успешного бизнеса. Многие бизнес-компании сталкиваются с проблемами, не успевая за современными тенденциями рынка. Перед менеджерами встают новые задачи, которые требуют немедленного решения. В связи с этим растет необходимость разработки комплекса мероприятий по повышению эффективности бизнеса компаний.
Многие бизнесмены идут по уже протоптанной «дорожке»: постановка целей, разработка функциональных обязанностей, построение системы контроля, оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудниками. Методы, которые используются с давних времен, часто не дают желаемого результата.
На Западе развитые бизнес-компании используют новую методологию, которая стала основой успеха многих крупных компаний. В данном случае автор работы говорит о ключевых факторах успеха организации или КФУ.

Руководители современных фирм подчас задумываются о проблеме установления цен на те или иные свои товары. Не продешевить, не завысить цену, не дать клиенту уйти к конкурирующей фирме, производящей продукт-заменитель - вот насущные проблемы, стоящие перед фирмами. Все эти аспекты требует принятия незамедлительного решения. Особенно остро данный вопрос стоит в условиях монополистической конкуренции и олигополии, так как именно она позволяет фирмам контроль и цены, и выпуск своей продукции.
Актуальность данной темы бесспорна, так как на современном этапе развития в России большинство фирм работают именно на рынках с монополистической конкуренцией и олигополией.
Объектом исследования является турфирма «Альянс».
Предметом исследования ключевые факторы успеха предприятия.
Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии.
Достижение поставленной цели обусловливает необходимость решения следующих задач:

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
КФУ - самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.
КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации.
Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.
Основные шаги по выработке КФУ:

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:

научных исследованиях

2. Факторы, связанные с производством:

3. Факторы, связанные с распределением:

4. Факторы, связанные с маркетингом:

5. Факторы, связанные с квалификацией:

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

информационные системы

7. Другие типы КФУ:

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.
Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.
Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

внешних факторов

внутренних факторов

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.
В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).
Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.
Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.
Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.
По терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп.
Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.
Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.
Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.
Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

3. Рассмотрение ключевых факторов успеха на примере
«Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.
Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании являетсяMcKinsey & Co, одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом, который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы вMcKinsey & Co, Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.
Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструментКлючевые Факторы Успеха, научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!
Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?
Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.
«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», - считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.
Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

И как же это все использовать на практике?
Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.
Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.
Пример разработки Ключевых Факторов Успеха
Этот пример был опубликован на сайте Mindtools. Магазин «Свежие Фермерские Продукты» определился с миссией компании. Вот она:

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Стратегические цели	Возможный КФУ
Завоевание 25% доли местного рынка.	Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.	Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками.
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.	Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями.
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.	Найти новых местных поставщиков.
Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.	Найти средства для расширения торговых площадей.Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу.

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!

Компания

Оценки экспертов

Слабые стороны

Средняя оценка

Объединение

конкурентоспособность успех туристический
Важнейшее значение для любой организации имеет решение проблемы распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Для решения же этой проблемы автор выявил те конкурентные возможности, которые позволят предприятию быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Эти возможности сконцентрированы в понятии «ключевые факторы успеха» (КФУ). Данное понятие было введено Охме в работе «Ум стратега». Этот исследователь предположил, что ключевые факторы успеха позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два, выделение и изучение которых и является задачей стратегического анализа, наиболее важны.
К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать правильную стратегию развития, что в будущем может привести к непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, необходимо хорошо ориентироваться в отрасли.
В данной работе автор выделил основные шаги по выработке КФУ:
Этап 1. Определение видения и стратегических целей организации.
Этап 2. Определение КФУ, тех ключевых результатов, которые должны быть в организации для достижения стратегических целей.
Этап 3. Определение приоритетности КФУ методом всеобщего голосования, а также составление паспорта на каждый КФУ.
Конечно, в каждом конкретном случае КФУ должны быть индивидуальны. Помимо этого, сначала «ключи» успеха компании генерируются в форме мозгового штурма, а затем, после тщательного изучения ситуации, выбираются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к цели.
Этап 4. Этап интегрированного планирования необходим для обеспечения комплексности изменений в организации за счет реализации КФУ.
С этой целью автор данной работы предлажил вычленить семь рычагов (внутриорганизационных компонент), которые присущи любой организации, и разработать план по усовершенствованию данных внутриорганизационных компонент.
Семь рычагов организации:
1) Лидерство.
2) Ценности и культура.
3) Рабочие процессы и бизнес-системы.
4) Ключевая компетенция.
5) Структура.
б) Управленческие системы и процессы.
7) Вознаграждение.
Этап 5. Разработка персональных планов.
Менеджеры каждого КФУ и каждого рычага вырабатывают собственные планы по их реализации, где уточняются цель и задачи по годам, ожидаемые результаты, график работ, а также список вовлеченных в процесс сотрудников. Следовательно, планы сотрудников компании будут взаимоувязаны с видением, стратегическими целями, КФУ, а также с планами по оптимизации рычагов организации. А изменения в организации будут носить интегрированный характер.
Многие менеджеры, которые уже использовали методологию КФУ, считают основной ее ценностью возможность трансформации стратегических целей в операционные и персональные цели сотрудников. Таким образом компании, успешно использующие методологию КФУ, могут формировать задачи для подразделений и сотрудников, планировать работу, оценивать ее результаты и вносить соответствующие коррективы, не только основываясь на ранее достигнутых результатах, но и исходя из амбициозных целей, наиболее важных, приоритетных задач организации.
Ключевые факторы успеха напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.
Единый набор факторов и информации, генерируемый методологией КФУ, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым качество управления бизнесом в целом.
Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.
Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.
Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.
КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
Таким образом, КФУ - это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с.
2. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2006. – 256с.
3. Калюжный, И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.
4. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.- 684 с.
5. Томпсон, А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 924с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с.анг. М.: ЮНИТИ, 2008. - 506 с.

АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Молчанов Владимир Сергеевич
Белгородский Государственный Национальный Исследовательский Университет
студент, бакалавр

Аннотация
В данной статье автор рассматривает анализ отрасли как один из ключевых факторов успеха деятельности предприятия. Отраслевой анализ заключается в определении экономических характеристик отраслевого окружения, оценке уровня конкуренции (количество конкурентов), выявление движущих сил конкуренции и определение ключевых факторов успеха предприятия. Проведение отраслевого анализа необходимо в случае выхода нового предприятия в отрасль для оценки конкурентной ситуации и потенциала отрасли и для предприятия «Коренного жителя» для обновления данных о состоянии отрасли.

ANALYSIS OF KEY FACTORS OF SUCCESS OF REGIONAL INDUSTRIAL ENTERPRISES

Molchanov Vladimir Sergeevich
Belgorod State National Research University
bachelor"s degree student

Abstract
In this article the author discusses the analysis of the industry as one of the key success factors of the enterprise. Industry analysis consists of identifying the economic characteristics of the industry environment, assessing the level of competition (number of competitors), identifying the driving forces of competition and the identification of key success factors of the enterprise. Conducting industry analysis is necessary in the case of a new enterprise in the industry to assess the competitive situation and potential of the industry and the enterprise "Indigenous inhabitant" to update the state of the industry.

Библиографическая ссылка на статью:
Молчанов В.С. Анализ ключевых факторов успеха деятельности региональных промышленных предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]..02.2019).

Ключевые факторы успеха деятельности предприятия в современных экономических условиях на прямую зависят от оценки и повышения своей конкурентоспособности, а именно проведение отраслевого анализа. Для предприятия, отраслевой анализ является важным фактором определения положения предприятия в отрасли.

Под отраслевым анализом принято понимать изучение отраслей экономики и оценку потенциала и конкурентоспособности отрасли. В свою очередь отрасль - совокупность предприятий, занимающихся идентичным видом деятельности и ориентированных на одних и тех же потребителей.

В данной статье будет рассмотрены теоретические аспекты отраслевого анализа

При проведении отраслевого анализа, предприятие определяет для себя следующие факторы, влияющие на его развитие:

Количество предприятий конкурентов в данной отрасли;
Этап развития отрасли;
Инновационную активность отрасли
Выявление отраслевого лидера
Сегментация отрасли

Последующим этапом анализа отрасли является разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Под стратегией понимается разработка комплекса мероприятий для достижения определённых целей .

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

Процесс разработки той или иной стратегии, должен основываться на оценке внутренней и внешней среды компании, полученной в результате анализа. В противном случае разработанная стратегия может оказаться неэффективной.

Анализ проводится по двум основным направлениям:

изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;
ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Анализ отрасли основывается на 4-х основных этапах, а именно:

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения;

Экономические характеристики необходимы, так как они накладывают ограничения на использование стратегических подходов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

Определение размер рынка;
Выявление стадий жизненного цикла отрасли (подъем, взлет, зрелости, насыщение, застой, спад);
Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
Структура отраслевых издержек;
Система сбыта продукции;
Среднеотраслевая прибыль;
Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации).

2) Оценка степени конкуренции;

Степень конкуренции анализируется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером (см. рисунок 1) .

Рис 1. Пять конкурентных сил Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. В обратном случае создаются благоприятные возможности для компании.

a) Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов (количество соперничающих фирм, уровень спроса на продукцию и его рост, барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает)

b) Вторая сила Портера: Она заключается в определении риска входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

Наличие барьеров входа в отрасль;
Отношение компаний на появление новичка в отрасли

1) Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

2. Квалификация и опыт персонала.

3. Приверженность потребителей к определенным маркам.

4. Доступ к каналам сбыта.

5. Действия контролирующих органов.

6. Налоговые ограничения.

2. Отношение компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

Пассивная реакция;
Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

размер отрасли;
темпы роста отрасли;
ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм (с опытом в данной отрасли) укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

c) Третья сила Портера: Появление товаров субститутов

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Предпочтение к товарам субститутам зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену;

3)качество и экологические характеристики продукции (чёрный активированный уголь дешевле красного, но уступает ему по вкусовым качествам);

4) дополнительные преимущества товара (гарантия, обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами (информационная атака).

d) Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами . Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5. предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков.

6. переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии).

e) Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, тем самым обостряя конкурентную борьбу.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
покупатели хорошо информированы;

3) Выявление движущих сил конкуренции;

Данные экономические характеристики выявляются с помощью следующих параметров:

Размеры рынка
Мощность основных производств
Прибыльность в отрасли
Барьеры при входе в отрасль
Цена товара для покупателей

Выделяют также характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции:

1. Темпы роста отрасли.

2. Уровень прибыльности.

3. Уровень постоянных издержек.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании.

5.Уровень дифференциации. .

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции (каждый борется за свою нишу), чем отрасль с рыночным лидером. .

7. Новички в отрасль. 8. Особенности продукта. Продукты «быстрого» употребления более восприимчивы к снижению цены, чем продукты, которые могут долго сохраняться и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, затрудняющие вход компании в отрасль (высокие капиталовложения, степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации)

10. Выходные барьеры – это барьеры, затрудняющие выход компании с рынка (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

4) Определение ключевых факторов успеха;

Под ключевыми факторами успеха следует переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Специфика КФУ зависит от спецификации отрасли. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации (при смене стадий жизненного цикла отрасли).

Рассмотрим основные типы КФУ

1. Доминирование товара над своими конкурентами, т.е. наличие особенностей в отличие от товара конкурента (боле лояльное отношение потребителей);

2. Маркетинговое ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, размеров потенциального рынка, жизненного цикла товаров;

3. Технологическое ноу-хау, т.е. высокая производительность при минимальных затратах.

В случае высокой оценки проявления всех трёх факторов, то уровень успеха равен 89% .

Классификация КФУ зависти от сферы деятельности предприятия. Определение данных КФУ будет осуществляться в следующей последовательности:

1. Общая характеристика деятельности фирмы, определение отрасли, в которой находится фирма

2. Определение КФУ, связанных с технологией.

3. Определение КФУ, относящихся к производству.

4. Определение КФУ, связанных с реализацией продукции.

5. Определение КФУ, относящихся к маркетингу и рекламе.

6.Определение КФУ, относящихся к профессиональным навыкам персонала.

7. Определение КФУ, связанных с организационными возможностями.

8.Выявление прочих КФУ (благоприятный имидж, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов и т.п.)

Таким образом можно сделать вывод о том, что к анализу отрасли необходимо прибегать в следующих случаях: «Со стороны новичка, если он осуществляет выход на новые сегменты рынка (или отрасль); cо стороны фирмы с долголетним опытом в конкретной отрасли для обновления базы о состоянии отрасли (кол-вом конкурентов и т.п.)» По результатам анализа отрасли компонуется вывод об стратегических преимуществах фирмы, её основных факторах успеха, опасностях, грозящих фирме на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа (выхода) в анализируемую отрасль. Главное его значение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

Предприятия машиностроительной отрасли имеют длинный производственный цикл, при этом требуются значительные финансовые ресурсы. В кризисных проявлениях российской экономики происходит резкое падение спроса на подавляющем большинстве рынков и в подавляющем большинстве отраслей, в т. ч. и машиностроении, и, как следствие, рост конкуренции функционирующих машиностроительных предприятий. При этом конкуренция проявляется как на этапе сбыта готовой продукции, так и на этапе привлечения финансовых ресурсов. Выживаемость и конкурентоспособность машиностроительного предприятия на данном этапе может быть обеспечена путем разработки эффективных управленческих решений.

Оценка конкурентных позиций и ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон самого предприятия и его конкурентов в отрасли.

Факторы, которые обеспечивают машиностроительному предприятию высокие достижения, должны быть увязаны со стратегическими целями предприятия. Благодаря таким факторам предприятие может удерживать свои позиции на рынке более длительное время, чем конкуренты. Р. Грант так определяет конкурентное преимущество: когда два предприятия конкурируют (т. е. когда они ориентированы на один рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одно из них имеет конкурентное преимущество перед другим, если оно достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности .

Таким образом, ключевые факторы успеха (конкурентные преимущества) можно определить как характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые дают ей преимущества перед другими отраслями, а также одним предприятием отрасли перед другими. Эти факторы могут быть непостоянными, они изменяются в зависимости от особенностей отрасли, обслуживаемых сегментов рынка, а также от времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и предприятия.

В специальной литературе содержатся различные классификации указанных факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы одной из наиболее обстоятельных классификаций, разграничивают обычные и так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) и выделяют следующие типы ключевых факторов успеха, а именно :

КФУ, зависящие от технологии.
КФУ, относящиеся к производству.
КФУ, относящиеся к маркетингу.
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам.
КФУ, связанные с организационными возможностями.
Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация предприятия у покупателей; общие низкие затраты (не только производственные); выгодное расположение; приятные в общении, доброжелательные служащие; доступ к финансовым рынкам; наличие патентов.

Г. Н. Азоев и А. П. Челенков относят к факторам успеха, наряду с некоторыми результатами деятельности предприятия (качество продукции, выгодное местонахождение предприятия, разнообразие моделей товаров, аккуратное исполнение заказов покупателей), оцениваемыми в сопоставлении с аналогичными показателями компаний-конкурентов, и отдельные элементы их затрат (низкие расходы, низкая себестоимость, высокая производительность труда). Следует отметить, что к ключевым факторам успеха деятельности предприятия не отнесен уровень цен на продукцию, работы, услуги. С одной стороны, можно согласиться с авторами, что сам по себе низкий или высокий уровень цен еще не гарантирует спроса, так как важен не столько сам их уровень, сколько соотношение цена-качество. С другой стороны, в условиях, когда рынок уже занят главными представителями бизнеса в той или иной сфере, включая машиностроение, предлагающими аналогичную продукцию, мы не можем не учитывать уровень цен при оценке ключевых факторов успеха. Ведь возможность поддерживать более низкий уровень цен без риска ухудшения финансового состояния могут только действительно успешные предприятия.

Выделенные элементы классификации могут считаться показателями конкурентных преимуществ предприятия весьма условно. Для объективности таких показателей необходим сравнительный анализ каждого из названных выше параметров деятельности с аналогичными показателями конкурентов.

Специфика деятельности предприятия машиностроительной отрасли находит свое отражение в системе показателей, характеризующих его деятельность. Так, для баланса машиностроительного предприятия характерно следующее:

− наличие высокой доли внеоборотных активов (основные средства и нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, НИОКР и т. д.);

− основная часть оборотных активов - дебиторская задолженность и запасы сырья;

− основная часть обязательств - кредиторская задолженность и долгосрочные займы и кредиты.

Поскольку деятельность машиностроительного предприятия направлена на производство и сбыт товаров, оказание предпродажных и послепродажных услуг, конкурентные преимущества проявляются в следующих основных результатах деловой деятельности машиностроительного предприятия:

− способность продукции удовлетворять ожидания потребителей;

− широкий ассортимент продукции, наладочных работ, дополнительных услуг, когда предложение способствует развитию спроса;

− превышение уровня качества продукции над ожиданиями потребителей по отдельным элементам;

− достаточность объема производимой продукции, его соответствие заказам потребителей;

− качественная логистика, совершенствование технологий доставки продукции потребителям, наличие предпродажного и послепродажного сервиса;

− сбалансированный уровень цен, удовлетворяющий потребности предприятия и способствующий развитию спроса на продукцию;

− разнообразие скидок, премий, предлагаемых потребителям продукции;

− надежная деловая репутация предприятия как платежеспособного контрагента;

− способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

− степень общественной значимости машиностроительного предприятия .

Перечисленные выше результаты деловой деятельности машиностроительного предприятия превращаются в конкурентные преимущества в том случае, когда их уровень окажется более высоким, чем у прямых конкурентов. Поэтому конкурентные преимущества целесообразно выделять путем сопоставления результатов деловой деятельности исследуемого предприятия с результатами прямых конкурентов.

Анализ ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия может включать следующие стадии:

− анализ конкурентоспособности;

− анализ коэффициентов локализации;

− анализ структурных сдвигов.

Начальным этапом оценки ключевых факторов конкурентоспособности предприятия является оценка внешней и внутренней среды.

Для оценки внешних факторов может быть проведен PEST-анализ (табл. 1). Примером послужило ОАО «ЯЗДА» - Ярославский завод дизельной аппаратуры.

Из табл. 1 следует, что общее воздействие макроэкономической среды на деятельность предприятия является отрицательным, причем наибольшее отрицательное воздействие оказывают экономические факторы. Высокий уровень инфляции, снижение доходов и платежеспособность потребителей, сокращение объемов производства в условиях развивающегося финансового кризиса и кризиса перепроизводства влияют на уровень продаж предприятия и, соответственно, на его доходы. Потребительские предпочтения смещаются в сторону более дешевых (и, как правило, менее качественных) аналогов производимой предприятием продукции, зачастую выбор падает на дешевые аналоги выпускаемой ОАО «ЯЗДА» продукции таких стран, как Китай и Индонезия.

Второй группой по степени значимости являются политические факторы. Мы видим, что они в целом оказали отрицательное влияние на деятельность исследуемого предприятия.

Положительным влиянием на деятельность предприятия можно считать влияние научно-технического прогресса. Широкое внедрение автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учета, ведения и контроля производственных процессов, что ведет к снижению издержек предприятия. Появление новых технологий по хранению и транспортировке продукции дает возможность расширения ассортимента, стимулирует интерес потребителя и его покупательскую активность.

Таким образом, результаты оценки внешней среды ОАО «ЯЗДА» позволили выделить следующие положительные факторы внешней среды предприятия:

1) высокий уровень технологического развития способствует восприятию новых технологий;

2) соотношение сил на рынке в условиях импортозамещения способствует активному росту доходов предприятия.

Таблица 1

PEST -анализ факторов макросреды ОАО «ЯЗДА» (баллы)

*Факторы макросреды* *(PEST* *-факторы* )	*Влияние фактора на отрасль*	*Влияние фактора на предприятие*	*Направленность влияния фактора (±)*	*Оценка характера и степень влияния факторов на предприятие*
1. Политико-правовые: 1.1. Отношение правительства к предпринимательству. 1.2. Антимонопольная политика. 1.3. Налоговая политика. 1.4. Сертификация продукции и услуг. 1.5. Политика государства в области импортозамещения и поддержки отечественного производителя

2. Экономические: 2.1. Уровень платежеспособности потребителя. 2.2. Инфляция и стоимость кредитных ресурсов. 2.3. Уровень затрат предприятия (энергетика, коммуникации и пр.). 2.4. Спрос на продукцию. 2.5. Повышение цен поставщиков

3. Технологические: 3.1. Широкое распространение средств автоматизации производства. 3.2. Появление принципиально новых аналогов выпускаемой продукции у конкурентов. 3.3. Новые технологии хранения, транспортировки продукции

Угрозами развития ОАО «ЯЗДА» являются: проблемы в экономической ситуации страны; постоянные изменения в законодательстве и налогообложении; ужесточение требований стандартизации и сертификации к продукции; высокий уровень инфляции и стоимости кредитных ресурсов; низкая покупательная способность и платежеспособность потребителей; появление более дешевых аналогов выпускаемой продукции иностранных производителей (Китай, Индонезия).

Таким образом, руководство ОАО «ЯЗДА», учитывая возможности и опасности влияния макросреды на деятельность предприятия, должно разработать направления по нивелированию отрицательных факторов.

Основными ключевыми факторами успеха, характеризующими внутреннюю среду предприятия, являются: , , качество продукции и послепродажный сервис, технологические процессы, продвижение продукта (реклама, система сбыта), , персонал и специалисты, предприятия. Дадим оценку каждому фактору конкурентоспособности на примере ОАО «ЯЗДА».

Ассортимент. ОАО «ЯЗДА» производит: топливоподающие системы, запасные части для топливоподающих систем, прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель), клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ», тепловую энергию для сторонних потребителей, прочее (экспериментальная продукция, ТНП). Ассортимент производимой продукции постоянно увеличивается. Новые продукты создаются на основе изучения предпочтений потребителей конкретного рынка. ОАО «ЯЗДА» занимает лидирующие позиции на рынке производства топливной аппаратуры к дизельным двигателям в РФ. ОАО «ЯЗДА» наращивает выпуск запасных частей и сохраняет долю на рынке производства запасных частей более 35%.

Цена . При разработке и обосновании цен учитываются: соотношение и динамика цен на продукцию, динамика цен на аналогичную продукцию конкурентов, цены на импортные аналоги, себестоимость продукции, рост цен на покупные полуфабрикаты и материалы поставщиков, уровень инфляции, конкурентная среда.

Средние цены на выпускаемую ОАО «ЯЗДА» продукцию выше в среднем на 4-5% цен конкурентов. В целом уровень спроса и рыночная доля формируются не за счет ценового фактора. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится адаптировать свои цены к рыночной ситуации. Умело используя агрессивную систему продвижения продукции и обеспечивая ее высокое качество, ОАО «ЯЗДА» может позволить себе устанавливать цены, которые будут выше, чем у обычных национальных производителей.

Качество . В 2011 г. система менеджмента качества завода сертифицирована по ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949-2009. ОАО «ЯЗДА» - лауреат премии Ярославской области «За лучшую работу в области качества». ОАО «ЯЗДА» присвоено почетное звание лауреата конкурса «Российский лидер качества». Производство продукции осуществляется по стандартам корпоративной системы менеджмента качества. Вся продукция предприятия, выпускаемая под товарными знаками ОАО «Ярославский завод дизельной аппаратуры», соответствует не только стандартам корпоративной системы качества, но и международным стандартам качества ISO. Товарный знак ОАО «ЯЗДА» имеет широкую известность и положительный имидж в России, СНГ и странах экспорта автомобилей и двигателей. Продукция конкурентоспособна по техническому уровню, качеству и цене. Вся выпускаемая предприятием продукция имеет патентный уровень.

Технологические процессы и материальная база завода. Завод имеет большую производственную площадь, включающую 10 цехов основного производства и семь цехов вспомогательного производства общей площадью 1964 кв. м. Производство оснащено современным высокотехнологичным оборудованием, все процессы автоматизированы.

Взаимоотношения с поставщиками. Более 70% сырья и материалов, необходимых для производства продукции, предприятие приобретает у российских поставщиков. По некоторым видам материалов и сырья закупки на 100% российские. В различных регионах ОАО «ЯЗДА» помогает своим подрядчикам налаживать производство (например, инвестированы средства в заводы по производству металлопроката), повышать качество сырья (такие проекты были реализованы для поставщиков машинного масла), повышать качество производимых товаров до уровня международных стандартов (производителям технического масла помогает проводить аудит на сертификацию производства).

Взаимоотношения с покупателями . Это направление работы (программы лояльности) считается самым важным в маркетинговой политике предприятия. Помимо традиционных маркетинговых стратегий (бонусы, подарки) ОАО «ЯЗДА» постоянно проводит промоакции, направленные на поддержание имиджа компании.

Особенностью взаимоотношений ОАО «ЯЗДА» с покупателями является разветвленность рынка сбыта продукции по регионам и географическим точкам (регионы РФ и СНГ). В системе распределения продукции в ОАО «ЯЗДА» за каждым региональным сегментом закреплен один менеджер, что позволяет своевременно отслеживать спрос и сбыт, а также исключает задержки с поставками продукции компании до потребителя.

Персонал, специалисты. Штат предприятия укомплектован полностью, текучесть персонала низкая. Персонал предприятия ежегодно проходит курсы повышения квалификации.

Финансовое положение компании и целевые ориентиры. По состоянию на конец 2014 г. на предприятии сохраняется неустойчивое финансовое положение. Данное финансовое состояние характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам оценки факторов внутренней и внешней среды деятельности исследуемого машиностроительного предприятия можно сделать выводы, что отрицательно внутреннюю и внешнюю среду ОАО «ЯЗДА» характеризуют следующие факторы:

1) нестабильность экономической среды в стране, высокий уровень инфляции и снижение потребительской активности;

2) рост конкуренции со стороны иностранных производителей;

3) неустойчивое финансовое положение ОАО «ЯЗДА», снижение платежеспособности и рентабельности деятельности;

4) цены на выпускаемую продукцию по ряду позиций товарной номенклатуры выше конкурентов, что обусловлено высокими затратами предприятия.

В составе положительных факторов следует учесть, что ОАО «ЯЗДА» удерживает более 55% рынка топливоподающих систем для дизельных двигателей РФ и СНГ. Конкурентов «ЯЗДА» в производстве ТПС для дизельных автомобильных двигателей в РФ и СНГ нет. Основа успеха концерна в России - высокое качество производимой продукции и сильная логистика.

Анализ критериев конкурентоспособности - важнейший этап анализа ключевых факторов успеха предприятия в сравнении с конкурентами (табл. 2).

Каждому обозначенному фактору конкурентоспособности была дана оценка по десятибалльной шкале. Оценка выставлялась исходя из основных показателей деятельности конкурентов ОАО «ЯЗДА» и конкурентов на рынке.

Данные, полученные при анализе, представлены в табл. 3. Для перевода показателей в относительные величины была использована следующая система оценки: 5 баллов - оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 7 баллов - на уровне базового; 10 баллов - лучше, чем базовый.

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ ОАО «ЯЗДА» и заводов-конкурентов можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «ЯЗДА» является Концерн «BOSCH». Данному концерну ОАО «ЯЗДА» уступает 7 баллов.

Таблица 2

Ключевые факторы успеха ОАО «ЯЗДА»

в сравнении с показателями конкурентов

*Показатель*	*ОАО «ЯЗДА»*	*Конкуренты*
*Показатель*	*ОАО «ЯЗДА»*	*Концерн «* *BOSCH* »	*Концерн «* *Delpi* *»; ПА «* *Motorpal* »		*ПАО «ЧТА»,* *АО «Белорусский автоагрегатный завод»*
Ассортимент выпускаемой продукции	Предлагает продукцию современной конструкции, широкой номенклатуры, которая отличается от аналогов техническим уровнем	Предлагает продукцию широкой номенклатуры, отличающуюся высоким качеством и инновациями		Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня	Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня
Цена на отдельные виды продукции	Выше средней на рынке	Выше средней на рынке	Ниже средней на рынке	Среднеотраслевые цены	Среднеотраслевые цены
Качество продукции	ГОСТ	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ, ГОСТ	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ
Технологические процессы	Современная материально-техни-ческая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, инновационное оборудование; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; сырье сомнительного качества		Современная техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов
Продвижение продукта	Региональная диверсификация, применяются методы поощрения постоянного клиента, проведение промоакций		Широкая логистика, региональная диверсификация, эффективная система продвижения продукта	Слабодивер-сифициро-ванные рынки покупателей, неэффективная система сбыта и продвижения продукта	Ориентация на ограниченное число покупателей, неэффективная логистика, отсутствие системы поощрения покупателей
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками		Наработанная клиентская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиент-ская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение
Персонал и специалисты		Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высо-коквалифици-рованных специалистов
Финансовое положение и репутация	Известный бренд, репутация как на-дежного партнера, неустойчивое финансовое положение	Известный бренд, репутация как на-дежного парт-нера, устойчивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устой-чивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устойчивое финансовое положение	Известный бренд, неустойчивое фи-нансовое положение

Полученные результаты оценки ключевых факторов успеха ОАО «ЯЗДА» свидетельствуют о том, что, в сравнении с конкурентами в отрасли, основными проблемами предприятия являются:

1) цены на реализуемую продукцию выше среднеотраслевых (уступают китайским и индонезийским производителям);

2) неустойчивое финансовое положение предприятия, что снижает инвестиционные возможности предприятия.

В целях усиления ключевых факторов успеха и повышения уровня конкурентоспособности ОАО «ЯЗДА» необходимо разработать направления по укреплению финансового состояния предприятия и снижению цен на реализуемую продукцию до среднеотраслевого значения. ОАО «ЯЗДА» можно предложить следующие направления по усилению ключевых факторов успеха:

1) реструктуризация обязательств по краткосрочным кредитам и по расчетам с поставщиками;

2) увеличение собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;

3) высвобождение неиспользуемых основных средств;

4) в целях улучшения финансового состояния рекомендуется снизить запасы до их соответствия плановым потребностям.

Таблица 3

Оценка ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия

ОАО «ЯЗДА»

*Критерий конкурента*	*Характеристика и оценка фактического со-стояния* *по 10-балльной шкале*
*Критерий конкурента*	*ОАО «ЯЗДА»*	*Концерн «* *BOSCH* »	*Концерн «* *Delpi* *»; ПА «* *Motorpal* »	*ОАО «НЗТА»; ОАО «АЗТН»; ЗАО «АЗПИ»*	*ПАО «ЧТА»,* *АО «Белорус-ский автоагрегатный завод»*
Ассортимент выпускаемой продукции
Цена на отдельные виды продукции
Качество продукции
Технологические процессы
Продвижение продукта
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками
Персонал и специалисты
Финансовое положение и репутация

Таким образом, анализ ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ) предприятий машиностроения позволяет не только охарактеризовать результаты их производственной и финансовой деятельности, но и оценить их положение на рынке, выделить факторы, благоприятно и неблагоприятно воздействующие на финансовое положение. Такой анализ необходим для того, чтобы посмотреть на предприятие «со стороны», а при принятии решений учесть не только те показатели, которые позволяет рассчитать система бухгалтерского учета и отчетности. Анализ ключевых факторов успеха деятельности мы рекомендуем считать частью анализа деловой активности предприятия и его финансового состояния в целом.

1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха

1.1. Потребительские предпочтения
Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.

Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:
1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;
2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;
3. Эффективная логистика;
4. Постпродажный сервис.

1.2. Анализ конкуренции в отрасли

По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, её конкурентами являются компании - дистрибуторы автомобильных сигнализаций.

Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании - её дилеров и совместного анализа объёма рынка и собственных продаж компании.

Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 - 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния - поглощения компаний ещё не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.

Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании даёт возможность определить ключевые факторы успеха.

Так, для рассматриваемой продуктово - рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:
1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это - "сигнализация ТМ Stels", обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги");
2. Система постпродажного сервиса;
3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;
4. Способность привлекать финансовые ресурсы;
5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;
6. Имидж надёжного делового партнёра.

2. SWOT-анализ: основные этапы

2.1. Формирование набора SWOT

На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды). На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами. Для оценок использовалась 5 - бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.

Результат приведен в таблицах 2 - 5. В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц "Объединение".

Таблица 2

Компания	Оценки экспертов
Сильные стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Объединение


3. Логистика /эффективная логистическая структура/


6. Сервис - центры
7. Развитая дилерская сеть

Таблица 3

Таблица 4

Внешняя среда	Оценки экспертов
Возможности		Средняя оценка	Объединение
1. Рост рынка автосигнализаций /драйвер - рост количества новых автомобилей/

3. Рост рынка автомобилей /рост производства иномарок в РФ/
4. Благоприятный инвестиционный климат /строительство автозаводов/


7. Требования страховых компаний /по уровню защиты автомобиля/
8. Развитие рынка кредитования

Таблица 5

Внешняя среда	Оценки экспертов
Угрозы		Средняя оценка	Объединение
1. Рост конкуренции /в сегменте двухсторонних сигнализаций/
2. Изменение структуры рынка /переход рынка в фазу олигополии/

На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки. Результаты представлены в таблицах 6 - 9.

Таблица 6

Компания	Оценки экспертов
Сильные стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1. Торговая марка принадлежит компании
2. Способность накапливать опыт /сильный менеджмент/
3 и 7. Дилерская сеть, обеспечивающая эффективную логистику
4. НИОКР /в структуре компании/
5. Финансовые ресурсы /практика привлечения и аккумулирования/
6. Сервис - центры
8. Актуальный ликвидный продуктовый портфель

Таблица 7

Компания	Оценки экспертов
Слабые стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1. Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/
2. Связь с производством /территориально удалённое OEM/
3. Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/
4. Длительный финансовый цикл

Таблица 8

Внешняя среда	Оценки экспертов
Возможности	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1,2,3 Рост рынка автосигнализаций
2. Развитие технологий /более совершенные средства защиты и сервиса/
5. Рост благосостояния населения
6. Рост спроса на автосигнализации /не уменьшается посягательства на автомобили/
7 и 8. Требования страховых компаний и автокредитование

Таблица 9

Внешняя среда	Оценки экспертов
Угрозы	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1 и 2. Рост конкуренции
3. Развитие технологий /средства электронного взлома автосигнализаций/
4. Неэффективная защита бренда /лёгкость копирования продукта/
5. Средства защиты от производителей автомобилей /наличие штатных иммобилизаторов/
6. Регулирование рынка автомобилей со стороны государства
7. Ужесточение наказаний за угон

Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 x 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.

2.2. Построение матрицы SWOT-анализа

В таблице матрица SWOT-анализа продуктово-рыночной комбинации "автомобильные сигнализации - рынок РФ" компании«Stels».

Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.
Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.

Выводы

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT - анализа по квадрантам матрицы:

Квадрант 1 (Сила / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.
Основной вывод - выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис - центрами должна быть приоритетной. В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово - рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации - выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объёма и достаточно высокой скорости роста. Также возможен дополнительный вариант: стратегия "развитие продукта". Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.

Новый продукт "спутниковые сигнализации" может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.
Основная угроза - рост конкуренции.
Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор - не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл - дополнительный негативный фактор.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.
Основное направление защиты - блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис - центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.
Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.
Основные направления адаптации:
1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.
2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.
3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.

Тематические материалы: