Деятельность компании, реализующей проекты, как правило, регламентируется несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute -
PMI) и стандарт ISO 9001. Политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. В настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge (подробнее см. в гл. 3).
В общем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.
Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативнорегламентную и методическую документацию.
При построении любой системы управления необходима разработка нормативно-регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов и другие обязательные для исполнения требования.
В зависимости от специфики отрасли, масштаба и потребностей организации, направленности проектов и других особенностей НРБ может распространяться на различные объекты управления и управленческие процессы. Например, НРБ может регламентировать управление компанией по ключевым показателям; инвестиционной и инновационной деятельностью; бюджетирование, календарное планирование и контроль сроков; управление коммуникациями, рисками, изменениями, контрактами, персоналом.
Типовая структура НРБ включает следующие документы:
Общие положения и терминологию;
Классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);
Описание процессов УП;
Описание проектных структур и ролей;
Формы и состав основных документов по УП.
Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.
Классификация проектов, программ, портфелей проектов описывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.
Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов:
Формирование программы развития (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);
Запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначение руководителя, утверждение документов);
Планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
Выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составление отчетов, контроль выполнения);
Завершение проекта (принятие решений о завершении проекта, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивирование);
Управление изменениями и рисками.
Проектные структуры и роли в проектах описывают организационную структуру УП, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.
Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.
В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:
Процедура инициации венчурных проектов;
Процедура постпроектного мониторинга результатов;
Положение об офисе УП;
Положение о менеджере проекта;
Положение о кураторе проекта.
Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. В компаниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие методики:
Расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;
Ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;
Финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;
Календарного планирования и контроля сроков;
Контроля проектов по методу освоенного объема;
Расчета показателей бюджетов проектов;
Аттестации персонала.
Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производится в соответствии с КСУ. В табл. 11.1 показана номенклатура базовых (системообразующих) стандартов. В табл. 11.2-11.4 приведена номенклатура КСУ в разрезе бизнес-функций и общая структура КСУ.
Таблица 11.1
Система базовых КСУ
Таблица 11.2
Номенклатура КСУ (по бизнес-функциям, распределенным по фазам проектного цикла)
Таблица 11.3
Номенклатура КСУ (по интеграционным бизнес-функциям)
На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).
Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.
«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации -- как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 Процессы корпоративного управления проектами
Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.
Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.
Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:
Критерии корпоративного управления проектами:
В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.
Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.
В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры - структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций - обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.
Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.
Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии - такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.
WBS - это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.
Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS - это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.
Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS - узлами или отдельными проектами.
OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.
Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 Структуры корпоративной системы управления проектами
Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:
|
Необходимые элементы корпоративной системы управления проектами Возможности программного обеспечения Primavera Управление портфелями проектов
Управление ресурсами
Коммуникации
Управление проектом
Управление процессами
|
По оценкам агентства Surgency, Inc. использование пакета Primavera Enterprise существенно повышает эффективность функционирования организации. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera Enterprise:
|
Возможности |
Преимущества |
Показатели |
|
|
Управление портфелем проекта |
|
|
|
|
Управление ресурсами |
|
|
|
|
Коммуникация |
|
|
|
|
Управление проектом |
|
|
|
|
Управление процессами |
|
|
Сокращение времени, затрачиваемого на процесс планирования на 25 -- 75 %. |
Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Скоординированная работа по проекту возможна только, если все его участники -- как непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, так и косвенно с ним связанные -- обладают совместным доступом ко всему пулу проектов и необходимой дополнительной информацией. При внесении изменений в проекты, эти обновления должны быть сразу же отображены в центральной базе данных. Такое централизованное, многопользовательское взаимодействие обеспечивает доступ к информации по проекту в режиме реального времени для принятия своевременных и обоснованных решений всеми участниками проекта.
Архитектура пакета Primavera Enterprise направлена на поддержание постоянной коммуникации между всеми участниками проекта и предоставления им всей необходимой информации.
Архитектура и состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE
Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.
Полный состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE 3.0 представляет собой:
Рисунок 3 Архитектура пакета Primavera Enterprise
корпоративный управление проект программный
Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner . Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.
Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.
Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 4 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.
Рисунок 4 Представление данных в приложении Project Manager
Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.
Portfolio Analyst -- это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 5 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.
Рисунок 5 Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst
Methodology Manager -- это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.
Primavision -- это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.
В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.
Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.
Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.
С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.
В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.
Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.
В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 6 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.
Рисунок 6 Пример представления данных в приложении Primavision
Progress Reporter -- это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.
Рисунок 7 Пример представления данных в приложении Progress Reporter
OSIRIS -- Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения -- обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status). Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.
Рисунок 8 Схема работы приложения OSIRIS
Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению -- оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.
Primavera Mobile Manager -- это приложение для портативных устройств типа Palm. Используя Primavera Mobile Manager, компании обладают всеми преимуществами от использования современных мобильных портативных устройств. Пользователи Primavera Mobile Manager имеют возможность оперативного доступа и обновления проектной информации. Используя портативные устройства, руководители и администраторы проектов могут просматривать и обновлять информацию о статусе проекта в любое время и из любой точки -- с рабочих площадок, цехов или мест проведения оперативных совещаний. С Primavera Mobile Manager, пользователи имеют доступ к наиболее актуальной информации по графику проекта.
При загрузке информации по проектам в Primavera Mobile Manager, она становится доступной для рассмотрения и обновления непосредственно с мест проведения работ. По возвращении, достаточно подсоединить портативное устройство к компьютеру, на котором установлен модуль P3e, и напрямую обновить информацию по работам в центральной базе данных проектов.
Интеграционные решения
Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту -- существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.
Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.
Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель -- о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.
Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.
Рисунок 9 Пример представления данных в приложении Primavera Expedition
СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.
Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.
Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.
Список использованной литературы
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Факторы успеха внедрения КСУП
Проблемы внедрения КСУП и пути их решения
Особенности управления в сфере организации мероприятий
Глава 2. Методология исследования
Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»
Общая характеристика компании
Характеристика организационной структуры компании ООО «Евроэкспо»
Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»
Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»
Факторы успеха и оценка влияния внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»
Заключение
Библиографическое описание
Приложение 1. Топик -гайд интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»
Приложение 2. Транскрипт интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»
Приложение 3. Выдержки финансовой отчетности компании ООО «Евроэкспо». Прибыль и выручка
Приложение 4. дополнение к основной анкете сотрудников. Форма для оценки корпоративной культуры организации.
Приложение 5. Должностная инструкция главы проектного отдела
Приложение6. Пример анкетирования экспонентов мероприятия.
Приложение 7. Информационная система комапнии. Выбор текщего мероприятия.
Приложение 8. Информационная система компании. Один из разделов, отражающих работу отдельных подразделений, к которым имеет доступ рядовой сотрудник
Приложение 9. Анкета для выявления факторов успеха при внедрении КСУП.
Приложение 10.Топик-гайд интервью
Список иллюстраций
Таблица 2. Особенности управления проектами в сфере организации мероприятий
Таблица 3 Показатели прибыли
Таблица 4. Финансовые показатели ликвидности
Таблица 5 Описание материнской структуры компании
Таблица 6 Описание функциональных подразделений
Таблица 7 Организационная культура ООО «Евроэкспо»
Таблица 8 Принципы функционирования организации
Таблица 9 Финансовые показатели
Таблица 10Управленческие расходы
Таблица 11 Формирование команды проекта
Схема 2 Исследовательская модель
Схема 3. Материнская организационная структура
Схема 4. Целевая организационная структура
График 1.Динамика чистой прибыли
В современном мире при постоянном росте конкуренции, организации все чаще сталкиваются с необходимостью совершенствования, поиска инновационных решений, адаптации к изменениям внутренней и внешней среды, усовершенствованию системы управления для поддержания эффективности функционирования и конкурентоспособности. В данных условиях проектное управление, как управление, направленное на создание уникальных продуктов, услуг и результатов, трансформацию бизнеса становится все более популярным и широко используемым на практике способом организации работы. Особенно широкое распространение данный способ управления получает среди проектно-ориентированных организаций, основная деятельность которых связана с формированием временных структур по созданию уникальных продуктов, которым особенно необходимы проектные методы и инструменты для достижения эффективности в поставке результатов. Значительное количество исследований, направленных на поиск эмпирического обоснования связи между успешностью реализации проектов и наличием в организации проектного менеджмента, позволяют утверждать, что для компаний, реализующих проекты, действительно, существует необходимость во внедрении проектных методов управления. Однако также следует принимать во внимание и тот факт, что техники, методы, инструменты проектного менеджмента могут существенно варьироваться для разных отраслей и каждая из них требует особого подхода к разработке и внедрению проектного менеджмента.
Объектом настоящего исследования является компания, функционирующая в рамках выставочной отрасли, деятельность которой напрямую связана с созданием разнообразных мероприятий в условиях жестких временных ограничений. Выставочная отрасль, как и любая другая, имеет свои особенности, определяющие необходимость формирования специфической методологии управления проектами. Так, существует стандарт по управлению мероприятиями Event Management Body of Knowledge (EMBOK), обозначающий наиболее значимые черты таких проектов, как выставки, фестивали, конференции и другие публичные мероприятия, формирующий специфическую модель управления проектами в данной сфере. Необходимость внедрения проектных методов управления в организации, специализирующиеся на организации и проведении мероприятий, является очевидной для авторов стандарта, поскольку сегодня данные проекты реализуются в крайне сложном и переменчивом окружении, их число и масштаб постоянно растут, в то время как очень многие компании продолжают действовать «вслепую». Применение же стандартных методов и инструментов на базе проектного менеджмента, позволит планировать и осуществлять процессы реализации мероприятий более эффективно. Внедрение подобных стандартизованных методов и инструментов осуществляется путем построения корпоративной системы управления проектами, которая позволяет создать организационную структуру с соответствующей информационной системой, определить единую методологию для успешной реализации проектов и учета возникающих в ходе реализации сложностей.
Однако практика показывает, что далеко не всегда удается с успехом внедрить КСУП в организации: процесс построения системы оказывается сложным и часто не дает ожидаемого результата. Между практическим внедрением системы в организации и научным описанием данного процесса существует разрыв, который приводит к тому, что проекты в организациях не могут быть успешно реализованы. Причиной могут послужить многие факторы: несоответствие интересов функционального и проектного менеджмента, вызванное внедрением "конфликтной" матричной структурой, сопротивление со стороны рядовых сотрудников, нежелающих переходить на новую систему, что отражает недостаток в обучении и ознакомлении с достоинствами новой системы, формализм, проявляющийся в создании проектной документации, которая не применяется в реальности или же, напротив, полное отсутствие формализации. Кроме того, при исследовании мнения проектных менеджеров обнаруживается, что сами они отмечают острую необходимость в ориентированной на практику методологии внедрения КСУП, недостаточно полное понимание методов и инструментов данного процесса участниками проектной деятельности, которое отражается на качестве реализации проектов в дальнейшем. Так, можно заключить, что на стадии внедрения КСУП совершаются ошибки, руководители зачастую не справляются с задачей адаптации методологии построения КСУП, что ведет к потерям в результативности и эффективности бизнеса.
Таким образом, проблемой настоящего исследования является недостаточная изученность и необходимость анализа процесса построения корпоративной системы управления проектами на практике, его основных особенностей, сложностей и методов, позволяющих избежать потери и построить эффективно функционирующую систему. Объектом исследования является организация ООО «Евроэкспо», как представитель выставочной сферы, работающий на рынке долгие годы, однако начавший внедрять КСУП относительно недавно. Предметом исследования является комплекс методологических и инструментальных мер и средств, которые осуществляются руководством компании для построения КСУП, а также реакция на введенные изменения и последствия внедрения системы.
· анализ теоретических основ о ключевых особенностях проектной деятельности, сравнение проектного и функционального подходов, выявление основных отличий и путей их объединения;
· анализ сущности КСУП, ее ключевых элементов, теоретических основ ее построения и выявление основных этапов внедрения в организации;
· выявление факторов успеха и ограничений при внедрении корпоративной системы управления проектами в целом и особенностей для выставочной отрасли;
· анализ построения КСУП на практике на примере компании ООО «Евроэкспо», оценка эффективности проектного управления в компании и выявление ошибок и факторов успеха при построении КСУП на момент окончания преобразований;
Для разработки методологии исследования был проведен анализ вторичной информации по сущности и внедрению КСУП на основе изучения статей, книг и рекомендаций профессиональных сообществ, систематизации полученных знаний. Сбор данных для практической части работы, основной задачей которого является анализ основных этапов построения КСУП, описание текущей ситуации в компании, создавшейся в результате внедрения, выявление факторов успеха, допущенных ошибок и формирование рекомендаций, проходит в несколько шагов. Для описания этапов построения КСУП и текущей ситуации был использован метод прямого наблюдения и фиксация изменений, анализ введенных документов, должностных инструкций, финансовой отчетности. Также для определения прошлого состояния компании было проведено интервью с генеральным директором компании. Далее для оценки качества внедрения системы и ее эффективности на практике используется метод глубинного, а также метод анкетирования членов проектных команд, который часто используется в аналогичных исследованиях .
i) Введение
· Проблема исследования
· Цели и задачи исследования
· Объект и предмет исследования
· Актуальность исследования
· Научная и практическая новизна исследования
· Основные методы исследования
· Основные источники для проведения исследования
ii) Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации.
1) Основные понятия проектного управления.
2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы.
3) Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП.
4) Факторы успеха внедрения КСУП.
5) Проблемы внедрения КСУП и пути их решения.
6) Особенности управления в сфере организации мероприятий.
iii) Глава 2. Методология исследования.
· Описание используемых методов исследования: интервьюирования, наблюдения и анкетирования.
· Описание исследовательской модели для проведения регрессионного анализа.
iv) Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»
1) Общая характеристика компании;
2) Характеристики организационной структуры ООО «Евроэкспо»;
3) Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»;
4) Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;
5) Факторы успеха внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;
6) Оценка влияния внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо» на основные показатели деятельности компании.
7) Описание проблем в ООО «Евроэкспо»;
v) Заключение
vi) Список литературы
vii) Приложения
1) Основные понятия проектного управления;
2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы;
3) Теоретические способы и алгоритмы внедрения стандартов управления проектами в организации, анализ подходов к методологии построения КСУП;
4) Факторы успеха внедрения КСУП в организации;
5) Основные проблемы внедрения КСУП и пути их решения;
6) Особенности проектного управления в сфере организации мероприятий.
Таким образом, в данной главе будет получено общее представление о проектной деятельности и о том, что представляет собой корпоративная система управления проектами. Также будут проанализированы теоретические основы принципов и способов построения КСУП, на основе изучения ее элементов и алгоритмов внедрения. Особенное внимание будет уделено изучению особенностей выставочных проектов, что позволит выделить ключевые отличия, на которые необходимо обратить внимание менеджмента при построении КСУП в организации данной сферы.
В основе построения КСУП в любой организации лежит формирование комплексного видения того, что представляет собой данная система и проектный подход к управлению, оценка степени его эффективности в контексте специфики отрасли, в рамках которой функционирует компания. Таким образом, еще до начала построения КСУП организациям необходимо сформировать понимание о том, что такое проект, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности, для дальнейшего построения комплексной системы.
Итак, существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом считается временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата. В определении ISO проект - это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения. Также, проект - это комплекс мероприятий, направленных на создание и развитие бизнес-процессов, с характерной для него целевой направленностью и наличием видения конченого результата. Проектная деятельность также предполагает существование стратегии, соответствующей конечным целям и желаемым результатам.
· Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации;
· Реализация проекта ограничена во времени, поскольку проект имеет установленную дату начала и окончания, а также проект существует в условиях ограниченности невременных ресурсов;
· Проектная деятельность характеризуется уникальностью поставляемых результатов.
Проектный подход, в отличие от процессного, не является цикличным, повторяющимся и рутинным, так как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего специфичными свойствами, что делает рабочий процесс разнообразным и непредсказуемым. Проект, таким образом, при условии наличия ресурсов для его реализации, существует ровно до момента достижения конечного результата. В случае повторного многократного воспроизводства результата проектной деятельности, будет утрачено свойство уникальности, а следовательно, будет снижена неопределенность и рискованность, присущая проектной деятельности. Так, ограниченность во времени, уникальность результатов, высокий уровень неопределенности и планирование от общего к частному выделяют проект и объясняют необходимость построения особого подхода к управлению в тех компаниях, чья деятельность сопряжена с поставкой уникальных результатов, то есть в проектно ориентированных организациях (project-based organizations(PBOs)) .
Именно сфера управления проектами, как методология организации и планирования руководства, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает предпринимателя инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта. Общая методология управления проектами, таким образом, дает возможность определить цели проектов и провести их обоснование, выявить структуру проектов, осуществить детальное планирование хода проведения работ, распределения ресурсов, как финансовых и материальных, так и подбора исполнителей, определение сроков и методов контроля за выполнением, всесторонний учет рисков и многое другое. Как показывают исследования Shi Q. при поддержке PMI, выстроенность подхода к управлению, наличие процедур и установленных процессов в организации позволяет снизить неопределенность, сопутствующую реализации проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, повысив тем самым вероятность успеха и позволив сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта, что также было подтверждено исследованиями Patah L. et al , Pinnington A. и Mir F..
Одной из основных концепций в проектном подходе к управлению, на решение вопросов которой направлена проектная методология, является, так называемое «тройственное ограничение», понятие введенное в 1993 году в работе Turner J. и Cochrance R., которое акцентирует внимание менеджера на трех основных элементах проекта, определяющих эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, таких как время, затраты и качество, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного влечет за изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта. Проектная деятельность характеризуется высокими рисками и лимитированным временем, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход.
Наиболее важными составляющими проекта принято считать:
· вовлеченных стейкхолдеров и их интересы;
· виды и объемы работ;
· расходы и стоимостные издержки по проекту;
· временные параметры, а именно: сроки выполнения проекта в целом и отдельных его работ, даты начала и окончания, взаимосвязи между работами резервы времени;
· человеческие и материальные ресурсы;
· качество принятых решений;
· основные риски, оказывающие влияние на конечный результат выполнения проекта.
Существуют различные подходы к управлению проектами, например методологии PMI, IPMA, НТК, PRINCE 2. Однако, в силу того, что методология управления проектами EMBoK, взятая за основу в данной работе использует как основу методологию стандарта PMBoK, то анализ управленческой деятельности будет происходить на основе подхода PMI.
В стандарте по управлению проектами освещаются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:
· управление интеграцией,
· управление содержанием,
· управление сроками
· управление стоимостью проекта,
· управление человеческими ресурсами,
· управление коммуникациями проекта,
· управление поставками,
· управление стейкхолдерами.
Данные области знаний необходимы на разных этапах жизненного цикла любого проекта от его начала до завершения, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.
Столь большое количество областей отражает сложность и комплексность проектного подхода, характеризует управление проектами, как область, требующую наличия квалификации и профессиональных навыков и знаний. Данные сложности позволяет преодолеть единая методология, которая позволит стандартизировать процессы. Так, корпоративная система управления, как комплексная система управления проектами позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности, избежать рисков и неопределенности, структурировать и сбалансировать рабочий процесс за счет наличия в организациях выстроенных каналов коммуникаций, проектного офиса, методологии, описывающей процессы планирования ресурсов.
Кроме того, следует отметить, что в область внедрения проектного подхода к управлению также принято включать управление портфелями и программами, так как они вместе с проектами находятся в тесной взаимосвязи. Программы, как совокупность непосредственно связанных проектов, объединенных единой целью, управляются скоординировано, что позволяет достичь больших результатов нежели, чем при управлением каждым проектом в отдельности за счет эффекта синергии. Управление программой позволяет получить выгоды, которые являются недоступными при разрозненном управлении проектами, входящими в нее, уделяя особое внимание взаимозависимости проектов, где каждый в отдельности из них может не приносить ценности организации, решая проблемы ресурсных ограничений, координирования целей и приведения их в соответствие с конечными задачами, решая вопросы в области управления изменениями для совокупности проектов.
Портфель же, в свою очередь, представляет собой еще более широкую область применения проектного подхода, поскольку может включать в себя как проекты, так и программы и подпортфели, которые не обязательно должны быть взаимосвязаны и управляются как группа посредством распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в согласие со стратегическими целями организации в рамках единой организационной структуры. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления и методологический подход требуется не только для управления проектами, но и для управления более глобальными структурами, как программы и портфели.
Итак, выше были рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления проектами, что позволило сформировать общее представление о сущности проектной деятельности. Кроме того, было обнаружено, что управление проектами представляет из себя сложную систему методов и инструментов, что требует комплексного подхода и общей методологии, что по результатам исследований способно принести дополнительную ценность организации. В целях решения проблем, возникающих вследствие конфликтов целей, приоритетов, распределения ресурсов и контроля создается корпоративная система управления проектами, позволяющая стандартизировать бизнес-процессы организации за счет создания методологической базы, облегчить процесс взаимодействия за счет введения общей информационной системы, определить способы распределения ресурсов и управления за счет построения офиса управления проектами и обучить сотрудников.
Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП . Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов. Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов. Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации, автоматизированная информационная система управления проектами (ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами(ОУП), проектная культура и компетенции персонала.
По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии. Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M.. Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию, мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям.
· возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании;
· увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации;
· структурирование работы посредством создания регламента;
· формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения;
· унификация потоков информации;
· увеличение степени контроля и координации проектов;
· повышение эффективности и скорости передачи и получения информации;
· повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками, интеграцией и т.д.
Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов, снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики. Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу.
Однако в силу сложности и многообразия элементов КСУП, внедрение системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта. Построение предполагает соблюдение общего алгоритма, определяющего последовательность шагов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет охватить наиболее значимые стороны процесса внедрения КСУП и получить в результате систему с наибольшей эффективностью. Данный алгоритм в общем виде предполагает такие этапы, как выбор организационной структуры в большей степени соответствующей потребностям организации, формирование штатного расписания, составление положений о структурных подразделениях, составления доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов, внедрение ИСУП и автоматизацию процессов, обучение персонала. Однако следует отметить, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.
Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур: проектная, матричная и функциональная.
Функциональная структура включает в себя подразделения, объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональный менеджмент имеет следующие черты:
· единство и линейность подчинения;
· устойчивость и ограниченность круга задач;
· стабильность организационных структур;
· оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;
· высокий уровень стабильности;
· медленная скорость реакции и высокий уровень формализации, что зачастую ведет к возникновенью конфликтов и проблем.
Данный подход позволяет добиться высокого уровня контроля и координации работы функциональных единиц, способствует развитию профессионализма сотрудников в их областях деятельности, обеспечивает сотрудникам ясные перспективы карьерного роста, зависящего от качества выполнения функциональной задачи, достижения заданного уровня производительности. Однако, существенными недостатками являются такие ограничения, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области и проблемы с коммуникациями между подразделениями. Данный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного и практически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечные результат с наименьшими временными потерями на обмен информацией и координацию.
Обратная ситуация формируется при наличии проектной организационной структуры. Руководители проектов формируют команды из представителей различных функциональных подразделений, объединяя их для совместной работы над конечным результатом. Проектная структура обладает такими характеристиками, как:
· работа в межфункциональной области;
· деятельность в пределах жизненного цикла проекта;
· преобладание горизонтальных связей;
· высокая неопределенность и определение задач методом набегающей волны;
· менее четкая детализация полномочий и доминирование нестандартного подхода, обусловленное неопределенностью результата.
Следует также отметить, что проектная деятельность характеризуется высокой креативностью и инновационностью решений. Зачастую проектный подход к управлению критикуется за недостаточную степень контроля и регламентации, что как раз и является одним из условий повышения гибкости, а также за недостаточно четкое распределение ответственности, возникающее из-за работы в межфункциональной области, что в очередной раз подчеркивает необходимость методологического подхода для нивелирования сопутствующих угроз.
Таким образом, очевидно, что различные структуры имеют как плюсы, так и минусы, способны облегчить или же затруднить деятельность организации на пути к достижению результата, и выбор одной из них определяет дальнейший успех. Однако, выбор не ограничивается двумя противоположностями, оптимальным для многих компаний становится объединенная матричная организационная структура, которая может принимать такие формы, как:
· слабая матрица, для которой характерна слабая власть проектного менеджера, являющегося по сути координатором, и превалирование полномочий в руках функционального руководителя;
· сбалансированная матрица, которая предполагает разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции;
· сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, привлекая в проекты более 50% ресурсов организации при сохранении функциональных подразделений.
Таким образом, руководство компании, организующей свою работу в форме проектов, имеет альтернативные варианты построения организационной структуры за счет возможности к объединению проектного подхода и координации межфункциональных областей с сохранением функциональных подразделений, характеризующихся стабильностью, или же перехода к проектной структуре. Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как политики, процедуры, карты процессов, системы обмена информацией, которые отвечают потребностям организации и так далее.
Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология, нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами.
Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации.
Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников, задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций, например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей. Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации, становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов .
Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами (ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность.
Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.
Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП
В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно: итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время. Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы.
Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы:
· диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;
· активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;
· планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;
· рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование.
Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов.
Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba:
· Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2;
· Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании, однако, значительно повышает вероятность ошибок.
Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс построения системы. Задачами процесса нацеленного на внедрение и адаптацию КСУП являются такие, как:
1. формирование временных и постоянных проектно-ориентированных образований;
2. разработка основных принципов функционирования и определение статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;
3. поиск квалифицированных проектных руководителей, способных реализовывать проекты требуемого уровня сложности;
4. наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми для успешной деятельности;
5. облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и проведение обучения в области управления проектами;
6. построение информационной системы управления проектами (ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами.
Как уже было отмечено первым и основным шагом является введение в организационную структуру компании проектных образований или же полная ее смена на проектную. Далее руководству следует определить является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной формы, или же ведущей, а также определить период ее предполагаемого существования. Так проектная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к «материнской» организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с «материнской» структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами». Таким образом, проектная система может иметь различную степень интеграции с первоначальной организационной структурой и являться как лидирующей, так и второстепенной, созданной на менее длительный срок. Очевидно, что КСУП в большей степени оправдывает затраты на внедрения и приносит больший результат, соответствующий интересам заинтересованных лиц, в случае постоянной необходимости в проектном управлении, однако и временные структуры могут быть усовершенствованы за счет использования отдельных ее элементов. В дальнейшем при построении КСУП на исполнителе лежат задачи по формированию методологического обеспечения, схем бизнес-процессов, нормативных документов, инструментов пользователей, шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы и визуализируют их для облегчения восприятия персоналом. Кроме того, необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента компетенций в знаниях, в исполнении и личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Руководителям необходимо перестроить стиль мышления персонала, настроить их на работу в команде, что подразумевает наличие у него навыков межличностного общения, лидерства, умения мотивировать и коммуницировать, способности воздействия и принятия решений, навыков ведения переговоров и построения доверительных отношений, а также особенно важна способность к обучению и коучингу. В разных организациях, стремящихся к внедрению КСУП, руководители могут столкнуться с разными типами сотрудников, одни из которых в силу наличия опыта проектной деятельности могут способствовать обучению и обмену знаниями, или же с неподготовленным штатом, к обучению которого возможно привлечение менторов и экспертов.
Помимо данной последовательности задач, в работах других авторов предлагается придерживаться другой последовательности шагов адаптации системы. Так, последовательность этапов в работе Shi Q. выглядит следующим образом:
1. проектная переориентация организационной структуры и корпоративного менеджмента, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, оптимизация потоков ресурсов в соответствии с измененной структурой;
2. построение офиса управления проектами, регулирующего управление проектами в организации и создающего методологию;
3. оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;
4. оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение критериев его осуществления.
Следует отметить, что данные шаги по построению системы подразделяются на «жесткие», то есть требующие детального планирования и строгого соответствия плану и «мягкие», где мягким является процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов, а жесткими процесс построения методологии, процесс тренировки и обучения персонала и построения основных бизнес-процессов .
Другая схема, являющаяся стандартной в российских организациях, предполагает последовательность, в которой за определением организационной структуры следует подготовка команды, разработка нормативно-методологической базы, автоматизация процессов и обучение. Несмотря на то, что шаги рекомендованы к применению в определенной последовательности, допускаются отступления, параллельное выполнение.
Схема 1. Этапы построения КСУП
Следует отметить, что обучение команды включает в себя обучение основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов, что позволяет составить представление о том какие шаблоны существуют и как их использовать. Разработка же нормативно-методологической базы, в свою очередь, начинается с определения бизнес-процессов, что оказывает влияние на остальные компоненты КСУП.
Особенно отмечается, что излишне быстрое или медленное внедрение системы оказывает негативное влияние на качество адаптации. Оптимальным является баланс между итеральным и комплексным внедрением, когда построение системы осуществляется относительно небольшими блоками поэтапно с возможным проведением предварительного тестирования. Это позволяет создать «пилотный проект», выявив сложности и недоработки, которые потенциально могут возникнуть и скорректировать их заранее.
Отдельное внимание в литературе уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами . ОУП дает возможность организации управления и контроля исполнения проектов, оказав воздействие на процесс развития знаний и навыков проектных команд, определив каналы связи, степень и характер взаимодействия элементов проектов, обеспечив соответствие стратегическим целям в соответствии с приоритетами, стандартизировав операции и определив процессы группового принятия решений и распределения ресурсов.
В работе Shi Q. также выделяется четыре основных инициативы, в направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:
· инициативы по разработке методов, инструментов и техник;
· обучение сотрудников;
· общая перестройка организационной системы управления;
· построение проектной культуры, на основе общих ценностей, общего понимания сущности деятельности организации и ее цели.
· проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;
· отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;
· определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;
· постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения.
Таким образом, попадая в перечень, актуальные для организации проекты описываются и всесторонне анализируются, что обеспечивает лучший мониторинг и позволяет извлекать уроки и лучше осуществлять прогнозирование в будущем. Так, эффективность КСУП возрастает со временем и за счет формирования систем обмена информацией на начальном этапе позволяет в последствие осуществлять более совершенное прогнозирование и избежать множества ошибок, становясь залогом своевременного достижения результатов с соблюдением требований.
Кроме того, существует также список общих рекомендаций, необходимых в процессе построения КСУП:
· поэтапное внедрение системы от простого к сложному для обеспечения понимания персонала и адаптации к изменяющимся условиям;
· методология КСУП должна быть основана в первую очередь на особенностях компании;
· необходимо воспринимать НМБ как способ донести необходимую информацию до сотрудников, не перегружать его стандартами и правилами для избегания формализма;
· необходимо активное привлечение топ менеджмента и персонала в процесс построения КСУП;
· необходимо постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;
· в случае недостаточной зрелости компании в области управления проектами возможно привлечение консультантов и дополнительное обучение сотрудников.
Итак, анализ теоретических данных, представленных в данном параграфе позволяет определить возможные алгоритмы внедрения КСУП, выделив важность поэтапного введения компонентов системы, таких как ИСР, ОУП и НМБ, а также отдельно отметив значимость обучения и работы с сотрудниками организации.
Под успехом внедрения КСУП принято считать дальнейшую успешную и эффективную реализацию проектов. Как правило, за основу берется выполнение тройственного ограничения, то есть выполнение содержания проекта в срок, согласно бюджету и в надлежащем качестве, как наиболее простых способов оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающие основные требования к проекту. Однако, некоторые специалисты включают в критерии успеха более широкий спектр критериев, дополнительно оценивая, такие как удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта. Оценка успеха реализации проектов может в общем проводиться как с использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы могут включать в себя экспертную оценку, введение КФУ и сравнение фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. Количественные же методы использует более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как финансовые показатели, показатели возврата инвестиций, экономические показатели, соотношение вложений и затрат, анализ выгоды от альтернативных вложений, оценка методом возможной экономии, сравнительный анализ по критериям, АВС анализ и многое другое.
Существует множество подходов к определению успеха внедрения КСУП. Процесс построения системы должен включать в себя и подбор подходящей методологии, и учет факторов внешней и внутренней среды и многое другое. Однако, многие авторы делают особый акцент на важности процедур стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социальная целостность. Так, процедуры стимулирования затрагивают самый главный, человеческий, ресурс организации, что позволяет достигнуть согласованности действий персонала, их всесторонней поддержки.
· привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, позволяющее обеспечить соответствие методологии реальным потребностям, принятие системы, достигнуть интегрального согласия в коллективе;
· внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, для обеспечения индивидуальной ответственности за результаты, что обеспечивает в том числе во время декомпозиции работ и назначения ответственных внутри каждого проекта;
· формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;
· формирование эффективной системы поощрения и стимулирования, обеспечивающей соразмерность вознаграждения и индивидуального вклада;
· поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами.
Среди факторов успеха Gemuenden H. G., Lechler T. , в свою очередь, выделяют такие, как активная поддержка топ менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. Делегирование же приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Однако, поддержки и привлечения топ менеджмента также недостаточно, поскольку руководство не зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, что требует сотрудничества с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации.
Следует отметить, что КСУП- это прежде всего комплексная корпоративная система, как любая система она подразумевает наличие культуры и видения развития в будущем. По этой причине при формировании КСУП ключевыми факторами успеха некоторые авторы выделяют наличие четкой миссии и видения развития компании в будущем. Это позволяет разработать методологию, отвечающую долгосрочным планам компании, и в большей степени контролировать соответствие новых проектов конечным целям организации.
Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как методология оценки соответствия требованиям конечных результатов, обучение, подбор и частичная смена персонала в случае необходимости , ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой, определение методологии оценки рисков , значимости внедрения информационной системы,а также вопросам приоритезации проектов и распределения ресурсов.
В итоге основные факторы, определяющие успешность внедрения КСУП можно разделить на четыре основные категории, предложенные Belassi W., Tukel O.:
· факторы, которые относятся к проектам, методам их выбора, распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;
· факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;
· факторы, связанные с определением структурных подразделений;
· факторы внешней среды.
Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araъjo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены в порядке убывания влияния на успешность функционирования организации:
корпоративный система управление проект
Таблица 1 Список КФУ построения КСУП
Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.
контрольная работа , добавлен 13.06.2013
Теоретические и методологические основы создания автоматизированной информационной системы управления проектами. Обучение персонала для ведения проектной деятельности. Факторы, отличающие малые предприятия и влияющие на принятие решения о внедрении КСУП.
дипломная работа , добавлен 20.10.2016
Исследование теоретических основ управления производственными подразделениями. Изучение моделей управления. Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия КСУП "Путь Ильича". Обзор социально-психологического климата работников фермы.
курсовая работа , добавлен 16.10.2013
Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.
презентация , добавлен 14.08.2013
Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа , добавлен 23.10.2015
Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
дипломная работа , добавлен 22.05.2012
Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа , добавлен 20.08.2017
Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
презентация , добавлен 21.11.2011
Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
курсовая работа , добавлен 07.07.2015
Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.
Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.
Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.
Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK , PRINCE2 , P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:
Основные функции проектного офиса:
Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства.
Основные функции проектного комитета:
Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.
Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).
Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.
Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:
При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:
Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.
Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.
Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?
С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:
Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:
Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.
Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.
Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.
Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.
Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:
Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.
Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.
Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:
Прямые эффекты от внедрения КСУП:
Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.
Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.
Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения собственников (или одного собственника) — проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный. Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, — это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.
Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть — в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.
По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами. При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов. Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.
С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы. А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.
И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:
Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами. Генеральный директор одной крупной производственной компании, производящей лазерный гравер , узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. — выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);
Используемая компанией бизнес-модель. Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.
Согласованность видения КСУП внутри компании. Руководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к … падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути. Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.
Методология управления проектами на уровне компании. Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.
Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.
Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:
Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.
Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:
Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.
Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.
Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что «корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.
На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:
Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:
В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:
А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»
Просмотры: 3 891
