Методы поддержания и развития культуры организации. Организационная культура и способы ее развития

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006

Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014

Особенности формирования и поддержания организационной культуры, ее структура, функции и способы передачи. Факторы, влияющие на корпоративную культуру, ее связь с менеджментом и роль в управлении персоналом. Стратегия персонала и организационная культура.

курсовая работа , добавлен 31.01.2011

Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009

Аналитический подход организационной культуры и ее элементы. Современная теория имиджа организации. Система методов поддержания организационной культуры, ее изменение, применение на российских предприятиях. Организационная культура ОАО "Трансмаш".

курсовая работа , добавлен 21.07.2009

Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.

курсовая работа , добавлен 14.02.2012

Изучение организационной культуры как регулятора поведения в организации. Сущность, структура и сила организационной культуры, методы ее поддержания. Формирование и реализация организационной культуры. Организационная культура как нормативный регулятор.

Для того, чтобы поддерживать организационную культуру, необходимо использовать следующие методы:

1. Изменение поведения руководителя.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Составление руководством заявлений, деклараций, призывов.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько за бюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?

3. Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

4. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

5. Установление системы стимулирования.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Разработка критериев принятия, продвижения и увольнения с работы.

Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

7. Определение традиций и порядков.

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

8. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

9. Широкое внедрение корпоративной символики.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

10. Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с компанией.

Связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

В процессе развития организации численность ее персонала увеличивается за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, как правило, заносят в нее «вирус» другой культуры. Сохранится ли в этих условиях доминирующая культура организации, во многом зависит от ее силы.

Сильная культура сама по себе создает определенные препятствия для развития в коллективе нежелательных явлений, образцов поведения, форм коммуникаций и т.п. Однако если руководитель не занимается поддержанием и развитием культуры своей организации, в ней постепенно складываются субкультуры, которые отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Наукой разработаны, а практикой проверены методы поддержания действующей в организации организационной культуры. Учитывая большое разнообразие организаций и условий, в которых они функционируют, их достаточно много. Основными среди них, на наш взгляд, являются следующие:
. обоснование и соблюдение принципов найма новых работников, вписывающихся в культуру организации;
. социализация вновь принятых в организацию работников;
. объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров;
. моделирование ролей и обучение;
. система наград, привилегий, продвижения по службе и наказаний;
. организационные обряды и ритуалы;
. увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры. Обоснование и соблюдение принципов найма новых работников,
вписывающихся в культуру организации.
Принципы найма на работу новых членов — это то, из чего исходит организация и ее руководство при наборе и назначении вновь принятых работников на ту или иную должность. Каждая организация при этом руководствуется определенными принципами (например, сочетание выдвижения работников из своей организации и набор работников со стороны, учет ситуации, необходимость привлечения с рынка труда квалифицированных специалистов, соответствие работника культуре организации и т.п.).
В процессе отбора персонала одновременно решаются две задачи. С одной стороны, кандидаты на вакантные должности оценивают свое соответствие требованиям организации, с другой — организация имеет возможность «отсеять» тех, которые впоследствии могут негативным образом воздействовать на ее ключевые ценности.
В экономической литературе на этот счет можно встретить много рекомендаций, а также анкет, которые должны заполнять кандидаты на вакантную должность в организации. Важно, чтобы по ответам работников, желающих поступить на работу в данную организацию, можно было сделать вывод не только о его профессиональных знаниях, умениях и навыках, но и о тех ценностях, которые этот работник разделяет, а какие вообще не приемлет.
Социализация вновь принятых в организацию работников. Социализация — это процесс введения человека в организацию при помоoи общения с другими членами коллектива, менеджерами и усвоение им ценностей, норм и правил поведения, присущих данному коллективу; это процесс, в ходе которого человек учится в новой социальной среде проявлять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, представления и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей.
Социализация — это непрерывный процесс передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим как официальные действия по ознакомлению новых сотрудников с основами организационной культуры (миссией, ценностями, нормами и правилами), так и дальнейшие официальные и неофициальные действия, направленные на формирование желаемого поведения работников.
Социализация необходима для всех категорий работников и должна применяться во всех организациях.
Объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. По утверждению многих ученых, это один из наиболее сильных методов поддержания организационной культуры. В данном случае менеджер дает понять вновь принятым в организацию работникам что является наиболее важным в их поведении и что он ожидает от них. В этих целях он выделяет и удерживает в центре внимания то, что считает важным, и доводит это до подчиненных.
Моделирование ролей и обучение. Роль — это совокупность требований и ожиданий определенных действий от лица, занимающего ту или иную должность, со стороны других членов общества. Фактическое поведение работника, назначенного на определенную должность, может не совпадать с ожиданиями руководства. Поэтому необходимо показывать «новичкам», как они должны исполнять свою роль.
В этих целях могут использоваться, например, такие широко известные методы, как наставничество, программы обучения на рабочем месте. При этом менеджер сам может показывать пример внимательного отношения к клиенту, содержать в чистоте свое рабочее место и т.п.
При таком подходе элементы организационной культуры лучше усваиваются работниками.
Система наград, привилегий, продвижения по службе и наказаний. Культура организации может прививаться вновь принятым сотрудникам через систему наград, если к ней «привязаны» определенные образцы поведения, которые указывают на ценности, имеющие большое значение для организации. Аналогично действует и система привилегий. Например, хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п. указывают на роли и поведение, более ценимые организацией. Созданный в организации и наглядно демонстрируемый работникам порядок продвижения по службе также способствует поддержанию ценностей, норм и правил поведения, декларируемых и разделяемых большинством работников организации.
В разработанных в организации коллективном договоре, правилах трудового распорядка и т.п. и принятых в соответствии с действующими в стране законами и другими нормативными документами должно быть четко прописано, какое поведение работника неприемлемо для организации, за которое он может быть наказан.
Организационные обряды и ритуалы. Ряд ценностей организации лучше всего усваиваются новыми работниками через различные обряды, ритуалы и традиции.
Обряд — это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые потому или иному поводу для понимания работниками отдельных элементов организационной культуры и оказания влияния на их поведение.
В организациях обычно используются следующие обряды:
. обряд единения (празднование нового года, проведение юбилейных мероприятий и т.п.);
. обряд усиления (проведение конкурсов, соревнований и т.п.);
. обряд продвижения (торжественное вручение дипломов, удостоверений о прохождении переподготовки и т.п.);
. обряд разрешения конфликта (объявление на собрании или конференции о состоявшихся переговорах между конфликтующими сторонами и их результатах);
. обряд обновления (развитие социальных отношений в коллективе за счет изменения стиля руководства на основе передачи полномочий на низшие уровни управления и т.п.).
Ритуалы представляют собой систему обрядов. Как показывает практика управления, соблюдение ритуалов усиливает влияние на изменение организационного поведения вновь принятых работников в соответствии с действующей организационной культурой.
Увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры. В данном случае речь идет о сотрудниках, которые отвергают ценности, которых хочет достичь организация. Среди них наиболее неприемлемыми для организации являются следующие виды оппозиции основной культуре:
. ценностям, принимаемым большей частью членов организации;
. стилю управления организацией;
. образцам отношений, поддерживаемых доминирующей культурой.
Увольнение работников, не «вписывающихся» в культуру организации, — это крайняя мера воздействия на работника. Эта мера применяется тогда, когда методы социализации работника в культуру данной организации, изложенные выше, не дали ощутимых результатов, а поведение работника не соответствует нормам и правилам, принятым в организации.
Увольнение работника должно производиться в соответствии с законодательством о труде, действующим в организации коллективным договором и, как правило, по окончании трудового договора (контракта) с работником.

В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры.

1. Организационная культура - продукт «естественного развития» организации, естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний (эволюционистская модель культуры).
2. Организационная культура - искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора (целерациональная модель культуры).
3. Организационная культура - смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы (модели корпоративной и гражданской культур).

С позиции менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис. 1).

Рис. 1

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. Однако следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рис. 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования. При этом следует понимать, что результаты будут видны не сразу.

Рис. 2

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры.

В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организация относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, т.е. такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов (рис. 3).

Рис. 3

культура обучение вознаграждение

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!»; «В нашей организации работают лучшие специалисты!»; «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», по-видимому, примут второй вариант.

Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работни- ков приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, служебный автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению и поддержанию соответствующей в организации культуры.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные символы и обрядность. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представлений. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характеристики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемлемой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем: выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названного выше выживания и адаптации.

Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Таким образом, источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.

К наиболее общепринятым методам формирования организационной культуры относятся:

1) Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

2) Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование.

Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.

3) Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).

4) Символические – связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.).

Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит.

Существуют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению желаемой организационной культуры. В наиболее обобщенном виде они представлены:

Поведением руководителя;

Системой стимулирования и мотивации;

Критериями отбора в организацию;

Обучением персонала;

Организационными традициями и порядками;

Заявлениями, призывами, декларацией руководства;

Широким внедрением корпоративной символики.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

Тематические материалы: