Конфликты в трудовом коллективе: виды. Конфликтные ситуации в коллективе

Тема 13. Конфликты в коллективе

Основные понятия

Конфликт - столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент – участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

Выделяют 2 основные стратегии:

Стратегия партнерство (характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера)

Стратегия напористость (характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

активностью или пассивностью действий;

мерой удовлетворения интересов другой стороны;

индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Конфликт развивается в несколько этапов:

Первый этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Второй этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде «оборонительных», уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Третий этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Четвертый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Пятый этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины их проявления.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

определить свою позицию в склонности по разрешению конфликта;

определить суть конфликта в части участвующих в нем сторон;

определить суть конфликта по существу возникшей проблемы;

четко определить, в чем, где и как стороны расходятся в оценке конфликтной ситуации;

посмотреть на конфликт глазами противника;

создать участникам конфликта определенные стимулы для разрешения конфликта;

обуздать свои эмоции, чтобы они не привели к обострению конфликта;

установить минимальные требования сторон в данном конфликте.

Для того, чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

когда в позиции противоположной стороны ищут слабые места и убеждают ее в необходимости отказаться от них, тем самым постепенно приближая эту позицию к своей;

когда в позиции противоположной стороны ищут сильные места и трансформируют свою собственную позицию с учетом этого.

Место управления конфликтами в организации и СУП

Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Модель конфликта как процесса

Типы конфликтов в коллективе

Производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях - между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;

Экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

Административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;

4)Социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему.

Целями конфликта в коллективе сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Зависимость эффективности работы от уровня конфликта

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

Характеристика объективности существования причин конфликтов и действия по их устранению

	Характеристика объективности существования
Порожденные трудовым процессом	Во многих случаях неизбежны	Может помочь налаживание управленческой коммуникации, оперативного доведения до работников информации, четкого контроля
Порожденные плохой организацией работы	Не должны существовать	Совершенствование организации труда и управления
Порожденные плохой организацией социального взаимодействия	Имеют реальную основу при невнимании руководителя к проблеме	Целенаправленное формирование организационной культуры, налаживание сотрудничества и социального взаимодействия между работниками
Личностного характера	Реально существуют, но могут быть сглажены	Формирование норм поведения в коллективе

Способы управления конфликтом

Последствия конфликта

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Роль руководителя в разрешении конфликтов

Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера - устранить его любым способом;

Сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Вывод: Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Карта конфликта

Составление такой карты позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Пример карты конфликта в организации ЗАО «Парадигма»

Анализ потерь организации от конфликтов

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.

Поэтому, и рассмотрены будут потери от неразрешённых конфликтов.

Классификация факторов потерь от конфликта

Напрасно потраченное время	70-х лет в области менеджмента утверждают, что потери типичного менеджера на улаживание конфликтных ситуаций составляют 30% рабочего времени Исследования второй половины 90-х утверждают, что этот показатель достигает 42%. Оцените количество рабочего времени, потраченного каждым участником конфликта. Финансовые потери рассчитываются как часть заработной платы (с учетом компенсационных выплат, если они присутствуют).
Снижение качества решений	Качество решений, принятых в условиях конфликта, всегда хуже, чем качество решений, принятых в условиях сотрудничества. Если информация скрывается или искажается теми, кто отвечает за ее поступление (это практически всегда происходит во время конфликта), решение не может быть оптимальным. Если конфликт возникает между лицами, которые разделяют полномочия принятия решений, принятые решения часто будут нести в себе отпечаток борьбы за власть. Точно определить потери, который являются последствием неоптимальных решений, практически невозможно. Лучше всего ответить на вопросы: “Какие возможности были утрачены вследствие некачественных решений, вызванных конфликтом? Что могла бы приобрести компания в случае принятия лучших решений?”.
Потеря опытных работников	Компании инвестируют в навыки работников путем их обучения, выплаты премиальных и т.д. Интервью с работниками, которые уволились по собственному желанию, установили, что в 50% случаев решающим фактором был хронический нерешенный конфликт. Кроме того, конфликт ответственен за 90% увольнений сотрудников руководством, за исключением разве что сокращений персонала при сворачивании деятельности или реструктуризации. Согласно мировым данным, реальные потери компании вследствие увольнений составляют 100-150% от годовой заработной платы работника.
Саботаж, кражи, повреждение оборудования	Исследования выявляют прямую зависимость между распространенностью конфликтов и количеством краж и случаев повреждения оборудования. Скрытый саботаж рабочих процессов и необходимость в дополнительных усилиях менеджеров обычно возникают, когда работник разгневан на своего работодателя. Большинство потерь, вызванных таким конфликтов, скрыто от глаз менеджеров и проявляется в виде “случайных” или “ненарочных” ошибок. Эти затраты всегда больше, чем кажется на первый взгляд.
Снижение производительности	Время от времени большинство работников переживает снижение мотивации вследствие стресса от необходимости иметь дело с “трудным” человеком. Для расчетов используйте уровень производительности, который существовал бы в отсутствие конфликта. Далее оцените снижение производительности в процентах. Умножьте этот процент на длительность конфликта и величину заработной платы сотрудника, чья продуктивность снижена вследствие конфликта.
Отсутствие на рабочем месте	Отсутствие на рабочем месте коррелирует с уровнем стресса в работе, особенно, если стресс связан с гневом или обидой против коллег. Оно влечет за собой дополнительные затраты в виде влияния на работу других людей, чьи обязанности связаны с отсутствующим работником. Кроме того, медициной установлено, что практически все заболевания и травмы, от вирусных инфекций до онкологических заболеваний и несчастных случаев, частично являются “психогенными”. То есть, они частично вызваны психологическими или эмоциональными состояниями.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов - завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их появлению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.

Конфликт часто определяют как отсутствие согласий между двумя и более сторонами которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации или дисфункциональным приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Существует 4 основных типа конфликтов:

1) внутриличностный конфликт возникает когда одному человеку представляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоначалия, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2) межличностный конфликт . В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управлении организацией, капитал и рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с разными характерами, взглядами и ценностями.

3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои материальные и социальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличную от позиции группы.

4) межгрупповые конфликты возникают между группами формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу производства продукции).

Причины и последствия конфликтов в организации

Основные причины конфликтов:

1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распределение материальных, людских ресурсов так и финансовых между различными группами. Чтобы достичь наиболее эффективно целей организации необходимо делить ресурсы, что почти неизбежно ведет к конфликтам.

2) взаимозависимость задач. Т.к. организация состоит из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе 1-го элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) различия в целях. Специальные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания их достижению, чем на общие цели.

4) различия в манере поведения и жизненном опыте.

5) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта.

Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов могут быть функциональными и дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении проблемы. Конфликт может уменьшить возможности группового решения и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей противоречащих идеям руководителя). Это может улучшить качество процесса принятия решения т.к. дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом это может привести к следующим последствиям:

1) рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, уменьшение производительности.

2) малая степень сотрудничества в будущем.

3) сильная преданность своей группе и усиление отрицательной конкуренции с другими группами.

4) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами.

5) увеличение враждебности между сторонами.

6) придание большого значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

Выделяют 2 основные группы методов разрешения конфликтов:

1) структурные;

2) межличностные стили разрешения конфликтов.

Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

1) разъяснение требований к работе. Для сотрудников необходимо довести следующие сведения: уровень результативности который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, собственные полномочия и ответственность, четко определенная политика, процедуры и правила организации.

2) координационный и интеграционный механизмы. Установление иерархических полномочий, упорядоченное взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненные знают чьим решениям им подчиняться используя такие средства интеграции как использование служб осуществляющих связь между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами и используя совещания между отдклами.

3) установление общеорганизационных целей. Эффективность осуществления этих целей требует совместных усилий сотрудников 2-х отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общих целей.

4)система вознаграждений. Люди которые вносят вклад в достижение общих целей организации помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно должны вознаграждаться.

Известно 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1) уклонение. Человек старается уйти от конфликта или не попадать в ситуации провоцирующие возникновение противоречий.

2) сглаживание. Апеллируя потребности в солидарности сотрудник старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мнимое согласие, но проблема остается не решенной. В результате растет вероятность того, что в конце концов произойдет «взрыв».

3) принуждение. Лицо использующее такой стиль обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Данный стиль эффективен когда руководитель часто имеет значительную власть над подчиненными.

4) компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5) решение проблемы. Означает признание различия во мнении и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон в сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения. Появление конфликтов необходимо поощрять и управлять ситуацией используя данный стиль.

Если перефразировать знаменитые стихи Вадима Шефнера, то выйдет следующее: «Работу не выбирают, на ней живут и умирают». Во времена общества, в основе которого лежит конкуренция, можно переходить из одного , но такое плавание все равно не бесконечно.

Так как рабочий коллектив подбирается стихийно, то туда попадают люди с личными вкусовыми предпочтениями и ценностными установками. Последние входят в противоречие друг другом, что порождает конфликты на работе. Вне зависимости от того нравится ли состояние войны отдельно взятому человеку или нет, но оно сказывается на производительности труда негативным образом. Микроклимат в среде сотрудников вообще крайне важен. Поэтому руководители организуют тренинги на сплочение группы. Но психологические методики бессмысленны, если есть конфликты на работе, которые не получили выхода и разрешения.

Конфликт – это противоречие между интересами, убеждениями, ценностями и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов на работе

Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: и недостаточно усердно работает, а второй полагает: Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба и , но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

«Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от и много говорят, чтобы облегчить свою боль от . Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему .
– вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают . И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
«Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном . В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Неуставные, личные отношения снижают производительность труда. На работе нужно работать, а не дружить. Если человек свято верит в эти нехитрые правила, то никакой конфликт с коллегой ему не страшен.

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Конфликт на работе с начальником как быть?

С руководителем спорить не следует, помня один завет:

Начальник всегда прав.
Если начальник не прав, см. пункт первый.

Но руководители не так уж безнадежны. Здравомыслящие люди, хоть и вышестоящие, в сложных и значимых спорах идут на контакт. Прежде всего следует выяснить, в чем причина непонимания? Вина лежит на профессиональной непригодности, или конфликт на работе с начальником случился из-за персональных качеств сотрудника?

Личная неприязнь – это феномен, который не поддается искоренению. Масса сводятся к тому, что неэффективный кадр становится преуспевающим и любимым руководством. В жизни же начальник последователен в своих решениях и увольняет неугодного.

Стратегия поведения работника сводится к борьбе за право трудиться там, где нравится. Это значит:

Достойно и вежливо отвечать начальнику на его упреки.
Соблюдать дистанцию (не выходить из себя, не выказывать раздражения).
Если над начальником возвышается еще один чиновник, и работа не вытравила из него все человеческое, обратиться к нему, он поможет. Правда, у сотрудника в руках должны быть железные доказательства вины своего непосредственного руководителя.

Если же к сотруднику конкретные профессиональные претензии, алгоритм такой:

Человек разговаривает с шефом предметно о проблемах.
Человек определяет свои слабые стороны.
Человек бросается в пучину труда.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам . Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Конфликты в трудовой и личной жизни изматывают и старят.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его

Как избегать конфликтов на работе? Тщательно подбирать сферу деятельности и анализировать коллектив

Конфликты – это часть жизни, и они сопровождают человека все время. А размышления о работе и профессиональных интересах не помешают даже в нежном возрасте. Когда же человек оказывается перед выбором, идти или не идти в коллектив, то нужно спросить себя, о трех вещах:

Нравится ли работа?
Коллеги оставляют приятное впечатление?
Начальник суров, но справедлив?

Главное, чтобы ответ на первый вопрос был положительным. В реалиях современного общества редко случается, что работу по-настоящему можно выбирать.

Кардинальный ответ на вопрос, как избегать конфликтов на работе, такой: не трудится, не сливаться с коллективом! Но это утопия. Человеку, чтобы жить, надо работать. В противном случае он умрет с голоду на улице.

В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт - это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними. И здесь главное значение приобретают межличностные конфликты в коллективах.

В межличностном конфликте люди сталкиваются друг с другом непосредственно. При этом у них возникают и поддерживаются напряженные отношения. Возникающее и протекающее в сфере общения межличностное столкновение бывает вызвано противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, проявляющимися в ходе совместной деятельности. Участник конфликта по-своему и различно воспринимают и объясняют конкретную ситуацию столкновений. По-разному видятся и способы разрешения конфликта.

Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях, спорах, нападках и защите. Примечательно, что по имеющимся данным периоду наглядного проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения» в 6-8 раз более длительный. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание» участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность спокойно оценивать ситуацию, не предвзято относиться к происходящему.

Таким образом, реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление, которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».

К отрицательным, деструктивным сторонам конфликта, разрушающим межличностные отношения, целостность коллектива, относятся:
поляризация оценочных суждений партнеров;
тенденция к расхождению исходных позиций;
стремление принудить партнера к невыгодному для него решению;
обострение конфликта;
отказ от решения исходной проблемы;
болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

При деструктивном разрешении конфликта взаимоотношения его участников могут стать в будущем напряженными, если переживаются чувства негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а поэтому и проиграл. Это может привести к снижению его самоуважения и самооценки. Наконец неудовлетворенность от формы разрешения межличностных проблем оказывает отрицательное влияние на здоровье конфликтующих.

Положительное, конструктивное значение межличностный конфликт приобретает, проясняя взаимоотношения между сторонами и стимулируя нахождение новых направлений развития коллектива, личностных качеств участников конфликта. Полезность конфликта, по определению Н. В. Гришиной, связана с его сигнальной функцией: «чем больше объективных оснований имеется в возникновении конфликта, тем непосредственнее конфликт указывает на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации и необходимость ее оптимизации». Обнажая существующие между членами коллектива противоречия, конфликт предотвращает застой и консервацию межличностных отношений. Таким образом, разрешение межличностного конфликта способствует появлению прогрессивных новообразований в системе групповой активности и их закреплению на новом уровне развития коллектива.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы и обеспечивающих тем самым его лучшее претворение в жизнь;
в расширении сферы сотрудничества на другие области, решение других спорных вопросов;
в более быстром самоосознании, прояснении интересов партнеров.

Наличие положительных и отрицательных сторон конфликтов подчеркивает их объективную заданность. Конфликты в повседневной жизни неизбежны и следует стремиться к тому, чтобы уменьшить вред, которые они способны принести, или даже пытаться извлечь из них определенную пользу.
Для большинства конфликтов характерны следующие общие составляющие:
наличие не менее двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
взаимная несовместимость ценностей и намерений сторон;
поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, чтобы приобрести нечто за ее счет;
противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот.

Для развития конфликта необходимо осознание ситуации как конфликтной. Это включает осознание самой ситуации как значимой, то есть способной обеспечить достижение значимой цели, а также осознание того факта, что другая сторона препятствует ее достижению. Для этой стадии конфликта очень важным является то, признают или нет стороны законность требований друг друга. В случаях, если правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Активно влияют на осознание конфликта эмоциональные проявления в поведении сторон. Демонстрация хотя бы одним из участников чувств вражды, агрессии, антипатии стимулирует восприятие конфликта и мобилизует противостояние. Особенно усложняется ситуация конфликта, когда возрастает число сопереживающих у каждой из конфликтующих сторон, что приводит к усилению эмоционального напряжения. Таким образом, у каждого из участников конфликта складывается свой образ ситуации, в зависимости от которого формируется отношение к происходящему и реакция на него в виде соответствующих действий и поступков.

Совокупность таких действий и поступков образуют соответствующий тип поведения в конфликте. Получила распространение классификация, выделяющая следующие типы такого поведения: соперничество, уступка, компромисс, уход, сотрудничество. Соперничество - это реализация собственных интересов, достижение собственных целей при пренебрежении интересами других. Уступка или приспособление означает стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы других, соглашаясь с их требованиями, претензиями, жертвуя при этом собственными интересами. Компромисс предполагает стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает, в результате чего интересы обеих сторон полностью не удовлетворяются. Уход, избегание - это стремление не брать ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Сотрудничество проявляется в поиске решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, когда инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Характер взаимодействия сторон в конфликте предопределяет форму его разрешения, его исхода. Исход рассматривается часто как итоговый результат, соотношение полученных вознаграждений и потерь. Если считать, что при исходе и определенном уровне компромисса предпосылки для конфликта сохраняются, то оказывается возможным, несколько схематизируя, выделить два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш. Считается, что исход с односторонним выигрышем сопряжен с гораздо большим потенциальным риском и предполагает в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон. Поэтому часто рекомендуется избегать стремления к такому типу разрешения конфликта, отдавая безусловное предпочтение взаимовыигрышному варианту. Однако трудно считать такой подход адекватным для конфликтов, приоритет в которых одной из сторон является обязательным и необходимым по общепринятым критериям, например в случае конфликта преступника и жертвы. Таким образом, при регулировании, управлении конфликтом следует иметь в виду оба его возможных исхода, а выбор делать, исходя из содержательной характеристики противостояния, специфики деятельности, в которой возник и развивается конфликт, характера его причин.

В самом общем виде причины конфликтов могут быть сведены к трем группам. Одна группа причин определяется самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности) участников конфликта, другую группу образуют особенности их межличностных отношений, третью - их личностные особенности. Среди причин первой группы социальная психология управления ограничивается факторами, зависящими от деятельности участников конфликта, так как только в этом случае имеют смысл действия по его регулированию, то есть следует рассматривать причины, имеющие ту или иную психологическую составляющую.

С этих позиций целесообразно обратиться к классификации В. Линкольна, в которой выделяются следующие причинные факторы конфликтов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
слухи: невольная дезинформация;
преждевременная информация и информация, переданная с опозданием;
ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;
интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно», «намеренно», «чрезмерно» и т. п.;
посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п. Поведенческие факторы - это различные характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. Чаще других причиной такого отторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а также случаи, когда кто-либо:
угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
подрывает самооценку;
не оправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;
постоянно отвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;
ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими факторами отношений являются:
вклад сторон в отношения, баланс сторон в отношениях;
важность отношений для каждой из сторон;
несовместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных или профессиональных целей и личного общения;
различия в образовательном уровне, классовые различия;
история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов;
ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношение сторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по силе действия и важности. К основным из них относятся:
личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;
религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительно стабильные обстоятельства, независящие от конфликтующих сторон, но часто определяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к нему, но существенно влияют на его ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, система оплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

Сравнение характеристик различных видов конфликтов позволяет отдельно выделить мелшичностные столкновения, обусловленные информационными и структурными факторами. В первом случае, когда противостояние не имеет объективных оснований и существует только в силу ошибок восприятия и понимания субъектов взаимодействия, конфликт можно считать ложным, псевдоконфликтом, конфликтом-фантомом. При возникновении конфликта под воздействием структурных факторов, существующих объективно, вне зависимости от субъективных желаний, которые трудно или даже невозможно изменить, противостояние можно отнести к неразрешимым. Конфликты, образованные информационными и структурными факторами, из-за имеющихся между ними принципиальных различий требуют различных способов своего регулирования. Если в одном случае все усилия должны быть сосредоточены па получение информации, проливающей дополнительный свет на причины конфликта, то в другом во главу угла становится поиск нового «третьего» решения, позволяющего вывести конфликт из плоскости альтернативного взаимного противостояния на иной уровень, дающий возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Что касается конфликтов, вызванных факторами поведенческими, отношений, ценностными факторами, то по своим характеристикам они занимают промежуточное положение между конфликтами, имеющими информационные и структурные причины. При этом важнейшей характеристикой следует признать показатель изменчивости, лабильности факторов. В этом отношении ценности ближе располагаются к структурным факторам, а поведенческие факторы, связанные с «ошибочными», неприемлемыми формами поведения, ближе к информационным. Соответственно различаются подходы, которым отдают предпочтение при регуляции конфликтов.

При конфликте из-за «неправильной» информации или «недостойного» поведения, то есть когда он не имеет объективных предпосылок, о разрешении конфликта вероятно в большей мере можно говорить, когда достигается односторонний выигрыш, так как при других вариантах разрешения такого псевдоконфликта сохраняется статус-кво, взаимоотношения возвращаются на свой общепринятый уровень. Конфликты такого рода характерны для вертикальных межличностных отношений между начальником и подчиненными. В этом случае главной задачей руководителя является доказательство ошибочности, неполноты информации, которой оперирует другая сторона. Для достижения этой цели руководителю важно быть принципиальным и последовательным, проявлять настойчивость и напор, использовать административные меры воздействия.

Начальнику, руководителю особенно важно бывает не допустить своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны. Этому способствуют меры предвосхищения, профилактики таких форм противодействия. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и коллектива в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управления большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, о состоянии текущих дел способствует формированию у членов коллектива общих ценностей, соответствующих целям организации, предприятия. Важно также установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов работников.

Для предотвращения, профилактики межличностных конфликтов, возникающих на горизонтальном уровне взаимодействия между членами коллектива, прежде всего важно создание и поддержание в коллективе здорового социально-психологического климата. Наряду с обеспечением психологической совместимости членов коллектива, созданию благоприятного социально-психологического климата способствует доброжелательное отношение руководителя к подчиненным, знание и учет их интересов, демократическое руководство.

Только в таких условиях руководитель может стать лицом, эффективно и действенно регулирующим и разрешающим конфликты между подчиненными. Исследование, проведенное среди технических работников в конфликтной ситуации, показало, что более чем в 50 % случаев они были склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим непосредственным начальником, примерно в 40 % случаев - спора со своим коллегой, примерно в 25 % - со своим подчиненным. При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях по горизонтали между членами коллектива, противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные, паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение взаимовыигрышного варианта. Как правило это предполагает поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть взаимоисключающие устремления сторон.

При таком подходе главная задача руководителя по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого руководителю бывает полезно:
выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие;
отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней. Заключая изложение материалов, касающихся управления межличностными конфликтами в коллективах, следует подчеркнуть главное: выбор главного направления регулирующих воздействий определяется спецификой выполняемой коллективной деятельности. Когда цели и структура деятельности четко определены, критерии ее эффективности общепризианы, на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных конфликтов между руководителями и подчиненными. При этом руководитель призван настойчиво и последовательно отстаивать позицию, объективно отвечающую требованиям достижения целей деятельности. В случае, если такая четкость структуры деятельности отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер, особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по работе. Для управления конфликтами такого рода руководителю более приемлема роль советника и консультанта, обеспечивающего конструктивное разрешение противоречия. Выбор руководителем формы своего поведения для разрешения конфликта можно осуществлять с помощью специальных психодиагностических методик. Также для целенаправленных действий по разрешению конфликтов может оказаться полезной диагностическая информация о типах поведения конфликтующих (примеры методик обоих видов приводятся в приложениях 12 и 13).

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т. к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, в данной курсовой работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Ознакомиться с типами, причинами и последствиями конфликтов;

2. Провести исследовательскую часть работы по выявлению психологических причин конфликтности людей в условиях организации;

3. Получить и представить результаты практической части;

1. Конфликты в организации

1.1 Типы конфликтов

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Рассмотрим четыре основных типа конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональным последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрациейконфликт трудовой управление организация

1.2 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов: даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач: возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях: возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях: представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте: эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации: плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Тематические материалы: