Основы кадровой политики и кадрового планирования

1. Кадровая политика: понятие, виды, формы реализации . Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом . Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала , создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности. Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством , кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой ¾ это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Формирование кадровой политики

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

 с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

 с позиции трудового коллектива ;

 с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

 с позиции компромисса между всеми участниками.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики :

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

 пассивная . Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

 реактивная . Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

 превентивная . Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;

 активная (рациональная ). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

 авантюристичная . Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

 открытая . Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

 закрытая . Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

2.Стратегии управления человеческими ресурсами. Типы кадровых стратегий.

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии , целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

 реальной, внутренне целостной;

 совместимой со средой;

 сбалансированной по ресурсам;

 в меру рискованной;

 органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей , в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии  приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов . Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале  в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них  генеральная стратегия , отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства ). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные , которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

 снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия  с низкой;

 максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

 увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

 развитие культуры;

 минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относится:

 национальное трудовое законодательство;

 взаимоотношения с отраслевым профсоюзом ;

 состояние экономической конъюнктуры;

 перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

 структура и цели организации;

 ее территориальное размещение;

 применяемые технологии;

 господствующая культура;

 сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

 анализ внутренней и внешней среды организации;

 постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;

 разработка стратегических альтернатив;

 создание современной системы служб управления персоналом;

 выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.

Типы кадровых стратегий

По мнению американского исследователя М. Портера , можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках , дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия  привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации . В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП . Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

 создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

 формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

 постоянное повышение квалификации;

 обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами  несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

 внутреннее перемещение работников;

 их переобучение;

 усиление социальных гарантий;

 организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию восстановление жизнеспособности предприятия) фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

 в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

 стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

 переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная , стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие  умеренно, третьи  стабилизируются, четвертые  сокращают свою деятельность.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный  комбинированная стратегия; чисто оборонительный  стратегия сокращения деятельности.

3 . Планирование персонала: понятие, принципы, методы планирования в работе с персоналом.

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому  кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев  вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

 сколько работников, какой квалификации , когда и где будет необходимо;

 какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

 как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

 как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

 как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов , т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами , сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция  по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства . Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру , повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана . Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников .

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный .

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов .

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов .

Другим распространенным методом планирования является балансовый . Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов  материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению  аналитическими и рабочими.Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу , в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой  их распределение.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае  рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции. К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Норма времени  это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях.

Норма выработки  это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени  смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания  это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности  это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ.

Модели управления персоналом: понятие управления персоналом, модель «спортивная команда», модель «человеческий капитал», партнерская (западноевропейская) модель, модель «академия».

Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи. В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

 проведения активной кадровой политики ;

 приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;

 интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

 акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

Принципами формирования системы управления персоналом считаются:

 соответствие целям организации и задачам управления ею;простота и практичность;экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг); прогрессивность (построение на научной основе); перспективность (возможность дальнейшего развития); комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов);информационная открытость и проч.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

 краткосрочным наймом за пределами организации;отбором кадров по профессиональным критериям; конфронтационностью отношений между работником и администрацией;минимальным обучением и повышением квалификации персонала; игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор  денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями; преданностью работников профессии , а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

 переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем; инвестиции в обучение, решение социальных проблем;непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте; участие работников в управлении ; постоянную ротацию кадров;групповые принципы продвижения, вознаграждения; обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем .

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

 на социальном партнерстве и коллективном договоре ; предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам; сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными; создании благоприятных условий труда; поощрении открытого делового общения; помощи в поисках работы при увольнениях;участии в прибылях ;постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

 патернализмом ; система отношений, при которой власти обеспечивают потребности граждан, которые в обмен на это позволяют диктовать им модели поведения, как публичного, так и частного.;ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала; незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации; непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда ; слабым давлением на организацию специалистов извне; трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

5.Модель «академия» предполагает:

 опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение; коллективные результаты труда и вознаграждение; воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы; стимулирование повышения квалификации и развития персонала; ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала , удовлетворенность им своим положением.

Создайте хороший климат,

обеспечьте соответствующую подкормку

и предоставьте людям расти самим.

Вот тогда они вас удивят.

Мак Грегори

Кадровая и бизнес-стратегия компании тесно связаны друг с другом.

Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых реализуются и кадровые стратегии.

1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес-ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

На подобную кадровую стратегию, как правило, ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель предприятия – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

3. Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии имеет характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Таблица 3

Практика управления персоналом и стратегия развития предприятия

Тип стратегии	Требования к характеристикам работников	Оперативные управленческие решения

Предпринимательская стратегия Цель: становление предприятия Условия: высокая степень финансового риска, дефицит ресурсов	Ключевой персонал: «творцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - креативное мышление (способность к генерированию идей); - инициативность; - умение работать в команде; - способность к риску; - быстрая обучаемость; - ответственность.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, обладающих высоким профессионально-личностным потенциалом 2. Вознаграждения: по возможности – удовлетворяющие вкусам работника 3. Оценка: основывается на результатах, но не слишком жесткая 4. Развитие, обучение: неформальное, ориентированное на наставника 5. Управление движением кадров: в центре – интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамичногo роста Цель: увеличение объемов продаж Условия: политика предприятия и процедуры фиксируются письменно (для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития)	Ключевой персонал: «продавцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - способность к активным продажам; - способность работать в условиях конкуренции; - гибкость и адаптивность; - стрессоустойчивость; - коммуникабельность	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных продавать 2. Вознаграждения: по результату 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях 4. Развитие, обучение: акцент на качество профессиональной деятельности 5. Управление движением кадров: учитываются реальные возможности и разные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности Цель: увеличение (сохранение существующего уровня) прибылей. Условия: управленческая система хорошо развита: действует обширный свод различного рода процедурных правил	Ключевой персонал: «технологи» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокий уровень профессионализма; - способность к рутинной работе; - дисциплинированность	1. Отбор и расстановка кадров: жесткие требования к профессионально-личностным качествам кандидатам 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости 3. Оценка: ориентированная на результат, тщательно продуманная 4. Развитие, обучение: развитая система повышения квалификации кадров, акцент на компетентность в области поставленных задач, использование в узкой области экспертов 5. Управление движением кадров: планирование карьеры, формирование кадрового резерва
Ликвидационная стратегия Цель: ликвидация предприятия с минимальными потерями Условия: падение (отсутствие) прибыли, продажа активов, сокращение персонала.	Ключевой персонал: «ликвидаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокая квалификация в узких областях (антикризисное управление, финансы, юриспруденция, психология); - благонадежность	1. Отбор и расстановка кадров: высвобождение персонала 2. Вознаграждение: основано на заслугах, без дополнительных стимулов 3. Оценка: формальная, основана на управленческих критериях 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости 5. Управление движением кадров: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Цель: выход из кризиса Условия: развитие инновационных процессов	Ключевой персонал: «новаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - инновационное мышление; - способность к изменениям; - инициативность; - специализация «широкого профиля»	1. Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники, профессионалы «широкого профиля» 2. Вознаграждения: система стимулов 3. Оценка: по результату 4. Развитие, обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5. Управление движением кадров: разнообразные формы

Реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Поэтому согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий.

1. Активная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия за счет средств предприятия.

2. Активно-пассивная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия в меньшей степени за счет средств предприятия и в большей – за счет других источников.

Рис. 13 – Типовая модель жизненного цикла организации

3. Пассивная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия только за счет других источников.

В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой.

В любом случае основной стратегической целью предприятия является наращивание собственного кадрового потенциала, чтобы реализовать его бизнес-стратегию.

Для этого необходимо решить две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества предприятия путем формирования корпоративной культуры. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников;

2) обеспечивать конкурентные преимущества предприятия путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников.

Элементами стратегии управления персоналом предприятия являются:

Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

Формулирование целей деятельности предприятия;

Определение специфических целей деятельности по управления персоналом;

Разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

Создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

Выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, материальных, возрастных и т.д.).

Формирование этих элементов достигается на основе проведения кадровой политики предприятия.

Теоретическая проработка стратегии управления персоналом предприятия в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, играющей важную роль в экономике российского предприятия.

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления персоналом фирмы. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления персоналом на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Понятие кадровой стратегии

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия», обратившись затем к его частному случаю - «кадровой стратегии».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Зуб А.Т. рассматривает стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать как самой организации, так и ее подразделениям .

Интересно мнение Ансоффа И., который считает, что стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Данный автор выделяет четыре группы таких правил:

1) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;
2) правила, по которым фирма выстраивает отношения внутри организации - организационная концепция;
3) правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность - основные оперативные приемы;
4) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. При этом определяют задание - количественную оценку результатов деятельности, и ориентир - качественную оценку результатов деятельности.

Тренев Н.Н. рассматривает стратегию не как изолированный процесс менеджмента, а как ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии.

Среди различных определений стратегии, можно выделить общие черты в представлении о стратегии в области теории менеджмента:

· стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение;
· стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
· стратегия имеет отношение как к внешней деятельности фирмы (политика государства, рынки сбыта, конкуренция и пр.) , так и к внутренним факторам деятельности фирмы: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
· стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы .

Таким образом, стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Для достижения целей должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Базаров Т.Ю определяет это понятие как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала .

Бизюкова И.В. отмечает сущность кадровой стратегии как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных и на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала и на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка . Кадровая стратегия является воплощением главного направления в работе с кадрами, набором основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой стратегии предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая стратегия, по мнению Дрофы В.В., представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" .

Ижбулатова О.В. отмечает кадровую стратегию, как функциональную, производную от корпоративной стратегии. Прежде всего, это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Кадровая стратегия, по мнению Ижбулатовой О.В., - это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом . А значит, кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Маслов В. под кадровой стратегией подразумевает программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников . Он предполагает не только определение генерального курса организации деятельности персонала, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Кадровая стратегия также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность кадровой стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* где сейчас находится организация и ее персонал;
* в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
* как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Маслов В. утверждает, что стратегия не должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Мы согласны с данным автором в том, что чтобы стать реальной и эффективной стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников .

Наиболее полное определение кадровой стратегии, по нашему мнению, дает Кибанов А.Я. Он представляет ее как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности . Основными чертами кадровой стратегии Кибанов А.Я. считает:

· ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
· связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену и корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Таким образом, кадровая стратегия - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Составляющими стратегии управления персоналом могут являться:

ь условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

ь формы и методы регулирования трудовых отношений;

ь методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

ь установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

ь политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

ь профориентация и адаптация персонала;

ь меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

ь совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

ь разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

ь новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

ь разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

ь совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

ь разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

ь меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

ь разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

ь совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

ь мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Примером стратегических целей при формировании кадровой стратегии могут служить:

· Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.
· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Для принятия решении о выборе той или иной кадровой стратегии необходимо разбираться в их различиях.

Основные этапы процессов формирования и реализации кадровой стратегии

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены в схеме 4. Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция – это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения. Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или, в данном случае, кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах.

Следует четко определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и, в конечном счете, миссии организации. Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т. е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; если необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого, прежде всего, необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциала роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода или ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др. Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависит от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам.

Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом. Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. Реализация кадровой стратегии , как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т. д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъектуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Вопрос 2. Этапы и методы формирования системы стратегического управления персоналом: разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом, формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль

"Управление персоналом", 2007, N 1

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.

│ Формирование кадровой концепции │

└─────────────────┬─────────────────┘

┌───────────────────────────────────┐

┌─────────────>│Выработка целей работы с персоналом│

│ │ Определение проблемных областей │

│ ┌────────────────┴─────────────────┐

│ ┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐

│ │ Анализ внутренней среды │ │ Анализ внешней среды │

│ ├───────────────────────────┤ ├───────────────────────────┤

│ │ Статистические показатели │ │ Анализ рынка труда. │

│ │ SWOT-анализа │ │ Элементы PEST-анализа │

│ └─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘

│ └─────────┐ ┌──────────┘

│ │ Прогноз показателей внутренней │

│ │ и внешней среды │

│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ Статистический анализ. │

│ │ Сценарное планирование. │

│ │ Элементы PEST-анализа │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │Разработка альтернативных вариантов│

│ │ кадровой стратегии │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │ Выбор варианта кадровой стратегии │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │ Реализация кадровой стратегии │

│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ Кадровое планирование │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

└──────────────┤ Контроль и оценка │

└───────────────────────────────────┘

Рис. 1. Этапы формирования и реализации

кадровой стратегии предприятия

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

О.В.Ижбулатова

Преподаватель кафедры

производственного менеджмента

Мордовский государственный

университет им. Н.П.Огарева

Подписано в печать

Тематические материалы: