Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.
Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.
Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.
Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.
Она включает в себя следующие составляющие:
Рассмотрим другой компонент.
В нее входят такие методы:
Эти методы не предполагают никаких выплат.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.
Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;
Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
В качестве примеров можно привести такие действия руководства:
Теперь приступим к рассмотрению другого термина.
Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:
На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.
Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.
Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.
Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.
Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:
Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.
В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:
Она включает более широкий спектр методов:
К ним относятся:
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.
Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.
Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.
Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):
Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.
Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.
Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.
Материальная мотивация персоналаЭффективная мотивация персонала это проверенный путь к построению инициативного, ответственного штата. Среди способов стимуляции выделяют материальную мотивацию персонала и неденежные методы поощрений. Может ли система материальных вознаграждений помочь служащим прийти к самоконтролю и повышенной работоспособности?
Деньги - контролируют
Безусловно, достойная заработная плата, рассчитанная с учетом выплат конкурирующих фирм, заставляет работников демонстрировать высокий уровень работоспособности. Грамотная тактика премирования с прозрачным контролем результатов мотивирует на выполнение плана и повышение своих ассигнований. Мотивация персонала материальным образом хороша до тех пор, пока работники не привыкают к регулярной системе поощрений.
Эта плачевная ситуация характерна для тех компаний, где выполнение поставленной задачи характеризуется не притоком новых клиентов, но общей прибылью по отделу. После набора фиксированной клиентской базы, коммерсанты регулярно получают желаемую прибыль, а вследствие и премию. Для этого им не приходится заключать новые контракты, искать покупателей, вести переговоры. Выйти из такого положения непросто: в большинстве случаев это грозит крахом бизнеса и значительным снижением уровня доходов.
Каждый из служащих должен трудится, прежде всего, для достижения определенного успеха. Именно от руководителя зависит, в каких условных единицах будет исчисляться этот критерий успешности. В зависимости от специфики ведения бизнеса, виды материальной мотивации персонала делятся на премирование по различным факторам: к примеру, объема платежей за месяц, или количеству приглашенных к сотрудничеству с компаний клиентов.
Схема мотивации персонала материальным способом должна быть тщательно обдумана и протестирована. Только в этом случае выплаты действительно будут стимулировать сотрудников, но не заставлять слепо получать надбавки, принося сомнительную пользу общему делу.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Грамотно разработанная технология стимуляции основа на конкуренции между менеджерами. Тот, кто лучше других работает на компанию, вносит лучший вклад в общее дело должен получать высшее вознаграждение. Для усиления эффекта в подразделении можно разместить доску достижений: график, на котором менеджеры будут отмечать количество клиентов, с которыми был заключен контракт, или принесенную прибыль. При этом важно, чтобы на размер премии влиял результат не только личной, но и командной работы. Таким образом можно избежать чрезмерной конкуренции, когда коммерсант готов сорвать сделку своего коллеги.
Любые изменения в привычную тактику управления штатом следует вносить постепенно. Каждый этап включения новых правил в повседневную работу должен строго отслеживаться. Важно следить за реакцией работников, изменением уровня их работоспособности и настроения в коллективе.
Для получения объективных сведений о том, как новые идеи и замыслы влияют на коллектив в целом, рекомендуют выделить фокус-группу сотрудников, которые готовы собрать необходимые сведения.
Таковыми могут стать самые инициативные, трудоспособные работники, которые могут заботиться не только о текущих обязанностях, но и отслеживать процессы в динамике. Определить таких работников можно с помощью проведения анкетирования, а после - личной беседы с потенциальными кандидатами.
Залогом успешного функционирования бизнеса являются удачно отобранные кадры. Если конкурс на одну вакансию составляет порядка десяти менеджеров, управление такой командой в будущем не составит труда. С другой стороны, если предлагаемые вами условия труда уступают аналогичным предложениям конкурентов, даже искусная схема мотивации сотрудников вряд ли спасет ситуацию.
Базовый оклад менеджера должен составлять от 25 до 50% дохода, который он приносит организации. Уточнить это значение можно в зависимости от средней заработной платы по рынку труда. Учтите: низкий оклад привлечет в компанию некомпетентных кандидатов, на образование и воспитание которых придется потратить немало времени и средств.
Поощрения за достижения в зависимости от выполнения плана делят на три категории:
Каждый из этих пунктов подразумевает прибавление процента от оклада к итоговой выплате. Кроме того, стоит разработать систему особенных бонусов для наиболее успешных, инициативных кадров. К примеру, если коммерсанту удастся выполнить двойную норму, его премия также увеличится вдвое. Такое поощрение заставит менеджеров поверить в свои силы, а в следующем месяце приложить все усилия для повторения трудового подвига.
Важным фактором внутренней стимуляции работника является понимание того, что качество работы на сегодняшний день отразится на заработке в будущем. Наглядно это можно продемонстрировать на тех компаниях, где отделы продаж и сопровождения клиентов существуют отдельно.
В том случае, если менеджер получает вознаграждение за привлеченного клиента только единожды, он не будет вкладывать силы в удержание заказчика. Если же к размеру премии прибавить процент от платежей такого потребителя, коммерсант получит дополнительный стимул к еще более усердной работе. Его зарплата будет зависеть от достижений не только за прошедшие тридцать дней, но и за прошедшие месяцы Это дисциплинирует работников и позволит им заботиться не только о текущих задачах, но и о перспективах.
Такая схема управления проверена временем и способна эффективно стимулировать сотрудников. Работники отдела, отвечающего за продажи получают регулярную прибыль от ранее привлеченных клиентов, а коллеги из клиентского отдела довольствуются установленным процентов от прибыли. Чем больше сделок совершено, тем больший доход получает каждый представитель штата. Общая прибыль фирмы при этом стабильно увеличивается.
В поощрении и стимуляции нуждаются не только сами коммерсанты, но и руководители. От их желания трудиться на благо компании, изобретать и внедрять новые идеи зависит успех общего дела.
В отличие от премиальной схемы рядовых менеджеров, поощрения руководителей не могут зависеть от личных достижений. Их премии стоит вычислять как процент от командного дохода отдела по итогам подготовленного отчета.
Для служащих, занимающих руководящие посты, эффективными могут быть и нематериальные способы стимуляции. Чаще всего такие работники наиболее амбициозны и выше других ценят возможность всестороннего развития. В качестве вознаграждения для руководителя можно предложить продвижение по карьерной лестнице, расширение зоны влияние и полномочий или дополнительное образование в виде посещения семинаров, лекций и курсов.
Схема поощрения персонала призвана дисциплинировать штат, развить в сотрудниках чувство ответственности и призвать к инициативности. Важно добиться, чтобы каждый из менеджеров трудился на максимальный результат, ежедневно становился лучшей версией себя. Именно на такой ежедневной конкуренции строится выверенная техника управления персоналом. Помочь в достижении цели могут сильные конкурсы при отборе на вакансию, грамотно построенная система премирование и четкое понимание критериев оценки результата производительности коммерсантов. Технику управления, построенную с учетом всех особенностей компании, придется тестировать, улучшать, изменять. Только со временем бизнес сможет работать автономно, а его владелец исключит необходимость ежедневного присутствия в офисе и контроля производительности коммерсантов.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.
Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.
Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.
Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.
С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:
К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:
Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:
Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:
Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.
Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.
На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.
Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.
Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.
Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»
Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.
Плюсы премий очевидны:
Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:
Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.
Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».
Положительное влияние бонусов:
Отрицательная сторона использования бонусов:
Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.
Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.
Плюсы вручения подарков очевидны:
К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.
При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.
Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:
Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.
Минусы штрафов ясны любому:
Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:
Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:
Плюсы представления льгот понятны:
Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.
Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные достоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».
Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.
Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.
Как правильно составить положение о премировании сотрудников:
Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.
Что должно быть указано в положении:
Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.
Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.
В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).
Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558
Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.
Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.
Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.
Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.
Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.
Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.
Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.
Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.
Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.
О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.
Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.
Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.
Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.
Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.
Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.
О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.
В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.
Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.
В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».
Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.
Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.
О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.
Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.
Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.
Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.
Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.
Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.
У каждой из нас бывает ситуации, когда совершенно не хочется работать. Можно винить в этом стрессы, депрессию, энергетический дисбаланс и магнитные бури. Но иногда виной всему является отсутствие мотивации к работе.
Что такое мотивация трудовой деятельности?
Возможно, не все поймут, о чем идет речь. Ведь за работу мы получаем деньги, какая тут еще мотивация? Но заработная плата – это первый пункт в системе материальной мотивации труда работников. А существуют еще приемы нематериальной мотивации персонала. И на предприятии эти виды должны гармонично сосуществовать. Ведь долго работать в компании только ради чудесного коллектива или неплохой заработной платы не сможет никто.
Проще говоря, мотивация трудовой деятельности – это тот комплекс стимулов, который побуждает нас не только каждое утро ходить на работу, но и трудиться с максимальной пользой для компании. Давайте поговорим о каждом виде мотивации труда подробнее.
Система материальной мотивации труда
Этот вид материального стимулирования трудового поведения делится на прямую и косвенную мотивацию трудовой деятельности.
Фактически прямая материальная мотивация – это система оплаты труда на конкретном предприятии. Причем, заработная плата сотрудника должна содержать изменяемую часть (пусть не очень большую), на которую влияют результаты работы. Таким образом, работник будет знать, что он в состоянии повлиять на уровень своего дохода. Если же зарплата состоит из одного оклада, то желание работать усерднее у человека возникнуть может только на основе интереса к профессии или коллективу, но без должного поощрения энтузиазм вскоре исчезнет.
Система косвенной материальной мотивации больше известна под названием «соцпакет». Существует перечень компенсаций, которые работодатель обязан предоставлять работнику (отпуск, оплата больничных, медицинское и пенсионное страхование). Но компания в целях повышения мотивации может включить в соцпакет дополнительные пункты. Например, бесплатные (льготные) обеды, места в детском саду, выплата дополнительных пенсий заслуженному работнику компании, оплата дополнительного образования сотрудников, доставка сотрудников служебным транспортом и т.д.
Система нематериальной мотивации трудовой деятельности
Как уже говорилось выше, одни материальные стимулы не смогут удержать сотрудника в компании, требуется что-то большее, чем деньги. Многие руководители с удивлением замечают, что заинтересованность сотрудников в большей степени зависит от иных факторов, чем от зарплаты и соцпакета. Это могут быть такие стимулы как:
обеспечение удобного графика работы (многим творческим людям удобнее проектная система работы, а не четкий рутинный график);
создание комфортного микроклимата в коллективе (грамотная работа психолога);
обеспечение карьерного роста сотрудников;
упоминание имени работника в выполненном им проекте;
предоставления места парковки возле офиса;
проведение внутрифирменных профессиональных конкурсов с вручением дипломов;
выпуск корпоративной газеты с рассказом о достижениях сотрудников и поздравлениями с общими (23 февраля, 8 марта, новый год) и личными (день рождения, день свадьбы) праздниками;
проведение корпоративных праздников;
предоставление дополнительных дней отпуска за успешно проделанную работу
создание условий для творческой реализации сотрудников.
Ну и конечно нужно помнить, что система мотивации труда должна соответствовать условиям рынка, которые грамотный работодатель обязан учесть. Плюс и о своевременном совершенствовании мотивации труда забывать не стоит.
Основной элемент материального стимулирования - заработная плата.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.
Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы).
Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.
Различают:
1) номинальную (денежную);
2) реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:
а) начисленную (до выплаты налогов);
б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).
Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.
На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:
1) стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.);
2) квалификация, условия труда работника - несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;
3) рост производительности труда работника - продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен;
4) конъюнктура на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;
5) результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;
6) кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;
7) степень обобществления заработной платы - часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника.
Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.
Тарифные и надтарифные условия оплаты труда.
Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда.
Основными элементами тарифных условий являются:
Тарифно-квалификационные справочники - они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов;
Тарифные ставки - они определяют размер оплаты труда в единицу времени(час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников;
Тарифные сетки - это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов (начиная с 1-го) и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом. При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном (разбросом) - это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда.
Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно.
Предприятия бюджетной сферы тарифицируют и выплачивают заработную плату в соответствии с государственной Единой тарифной сеткой (ЕТС), состоящей из 18 разрядов.
Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят:
1 компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу:
а) во вредных и тяжелых условиях;
б) в ночное время;
в) сверхурочное время;
г) в выходные и праздничные дни;
д) за разъездной характер работы и др.
Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу).
2 стимулирующие выплаты - это доплаты и надбавки за:
а) профессиональное мастерство и высокую квалификацию;
б) совмещение профессий и должностей;
в) выслугу лет и стаж работы;
г) допуск к государственной тайне и др.
Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции (услуг) предприятия.
Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе:
а) за высокое качество продукции и обслуживание покупателей;
б) за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др.
Источником премий является прибыль предприятия.
Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы
Основная заработная плата
Дополнительная заработная плата
Премии по итогам работы всего предприятия
Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает:
Оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги);
Компенсационные доплаты;
Стимулирующие выплаты и надбавки.
Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием.
Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.
Дополнительная заработная плата включает оплату:
Отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных);
Выходных пособий при увольнении работников;
Льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов;
Специальных перерывов в работе для кормящих матерей;
При направлении работников на курсы повышения квалификации;
Простоев не по вине работника;
Времени для выполнения государственных обязанностей и пр.
Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).
Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата.
Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей:
Постоянной - определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции (работ, услуг);
переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли.
Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.
Рассмотрим денежное стимулирование.
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.
Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.
Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.
Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Каждый наш шаг – плод мотивации. За окном идет дождь, погода мерзкая и, как говорят, хороший хозяин и собаку не выпустит гулять. Но вы встаете и идете в магазин, или не идете – все зависит от того, насколько вам надо то, что есть в магазине. То есть, насколько сильнее ваша , погодных условий.
Выделяют три вида мотивации:
Цель любого рода мотивации – это создать условия для большего заработка, так, чтобы работа при этом приносила еще и удовольствие.
Скажем честно, материальный вид мотивации – это самый эффективный и быстродействующий способ заставить человека работать.
Факторы материальной мотивацииМатериальная мотивация реализуется несколькими путями:
Кроме материальной, действенной считается и моральная мотивация. То есть, если материальную мотивацию можно охарактеризовать как: «работаешь лучше – получаешь больше», то моральная мотивация – это: «работаешь лучше – достигаешь успеха, становишься примером для подражания, авторитетом, лидером».
Одна компания додумалась до следующего вида моральной мотивации. Сотрудник, достигший особых успехов на своем рабочем месте, получает свой кабинет и возможность лично выбрать секретаршу. Все это – без повышения в должности и увеличения оклада. Оказывается, это стало огромным стимулом для множества «трудяг».
Примеры материальной мотивацииПроще всего заняться материальной мотивацией работников по итогам законченного труда. На каждой должности есть хотя бы один показатель эффективности. Для продавцов – это объем продаж, для производителей – объем производства, его удешевление и повышение качества.
Приведем примеры самых распространенных методов материальной мотивации в сфере продаж.
Так, продавец в среднем за месяц продает 40–60 единиц товара, премия за каждую проданную единицу – 1 у.е. Значит, его месячная премия – 40–60 у.е.
Но, он сделал чудо и продал не 60, а 70 единиц. В результате он получит не обычные 60, а аж 70 у.е. Будет ли разница в 10 у.е. особо стимулировать его работать со сверх усилиями в следующем месяце? Вряд ли.
Второй вариант. Так как средний объем продаж – 50 единиц, руководитель ставит планку в месячную продажу 50 единиц. Только поборов этот рубеж он получит по 1 у.е. за каждую единицу. Значит, если он продаст 49 – не получит ничего. В таком случае, работник будет из кожи вон лезть, чтобы осилить план. Перевыполнять его нет смысла и моральных сил, ведь в результате, получишь те же 1 у.е. за единицу.
Третий вариант – выбор мудрого начальства. Если продавец продает 50 единиц – он получает по 1 у.е. за шт., если же 70 – по 1,5 у.е. за единицу. Так, у него есть два варианта: получить 50 у.е. или 105 – разница ощутимая.
В результате, руководство добивается того, что один продавец работает за двоих.
Кроме того, надо применять материальные способы мотивации 
не только при месячном, но и полугодичном и годичном перевыполнении плана. Ведь если сотрудник в какой-то месяц провалил план, он сумеет отбить деньги, превысив полугодовой показатель.
Все это великолепно срабатывает, но все же, остается немножко места и для моральной мотивации труда.
Хорошая работа – это не там, где много платят, а там, где от труда получаешь удовольствие. Моральная мотивация гораздо сложнее, материальной, ведь здесь возникает сплетение амбиций, здорового соперничества между сотрудниками, возможностью , похвалы руководителя, признания среди коллег.
