Стратегии и предполагаемые действия основных конкурентов

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­ет внимания на действия своих кон­курентов, она вступает в конкурент­ную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шах­матах, знание следующего хода про­тивника - бесценно. Стратегия кон­курентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необхо­димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Анализ проводится по следующим направлениям

· Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение в отрасли

· Анализ стратегического потенциала конкурентов (финансовые, технико-технологические, маркетинговые возможности)

· Анализ стратегических притязаний

· Анализ поведения фирмы на этом рынке или на других рынках

· Прогноз последующих шагов конкурентов

Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­ты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это факторы (элементы), обеспечивающие успех организации в конкретной отрасли. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они опреде­ляют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определен­ный момент времени выделить более трех-четырех ключевых фак­торов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Примеры: инновации в производстве; разработка новых товаров; степень овладения существующими технологиями; низкая себестоимость; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия; аккуратное исполнение заказов; разнообразие видов продукции; благоприятная репутация; низкие затраты; доступ на финансовые рынки; возможности лоббирования интересов; наличие патентов и лицензий.

К примеру, в пивной промышленности можно выделить сле­дующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к макси­мально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реа­лизацию через созданную сеть оптово-розничной торговли).

Оценка привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

По И. Ансоффу – три составляющие определяют привлекательность отрасли.

1. потенциал спроса в отрасли

2. перспективы высокой рентабельности (с учетом конкурентного состояния в отрасли)

3. перспективы стабильного долгосрочного существования отрасли

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Молчанов Владимир Сергеевич
Белгородский Государственный Национальный Исследовательский Университет
студент, бакалавр

Аннотация
В данной статье автор рассматривает анализ отрасли как один из ключевых факторов успеха деятельности предприятия. Отраслевой анализ заключается в определении экономических характеристик отраслевого окружения, оценке уровня конкуренции (количество конкурентов), выявление движущих сил конкуренции и определение ключевых факторов успеха предприятия. Проведение отраслевого анализа необходимо в случае выхода нового предприятия в отрасль для оценки конкурентной ситуации и потенциала отрасли и для предприятия «Коренного жителя» для обновления данных о состоянии отрасли.

ANALYSIS OF KEY FACTORS OF SUCCESS OF REGIONAL INDUSTRIAL ENTERPRISES

Molchanov Vladimir Sergeevich
Belgorod State National Research University
bachelor"s degree student

Abstract
In this article the author discusses the analysis of the industry as one of the key success factors of the enterprise. Industry analysis consists of identifying the economic characteristics of the industry environment, assessing the level of competition (number of competitors), identifying the driving forces of competition and the identification of key success factors of the enterprise. Conducting industry analysis is necessary in the case of a new enterprise in the industry to assess the competitive situation and potential of the industry and the enterprise "Indigenous inhabitant" to update the state of the industry.

Библиографическая ссылка на статью:
Молчанов В.С. Анализ ключевых факторов успеха деятельности региональных промышленных предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]..02.2019).

Ключевые факторы успеха деятельности предприятия в современных экономических условиях на прямую зависят от оценки и повышения своей конкурентоспособности, а именно проведение отраслевого анализа. Для предприятия, отраслевой анализ является важным фактором определения положения предприятия в отрасли.

Под отраслевым анализом принято понимать изучение отраслей экономики и оценку потенциала и конкурентоспособности отрасли. В свою очередь отрасль - совокупность предприятий, занимающихся идентичным видом деятельности и ориентированных на одних и тех же потребителей.

В данной статье будет рассмотрены теоретические аспекты отраслевого анализа

При проведении отраслевого анализа, предприятие определяет для себя следующие факторы, влияющие на его развитие:

• Количество предприятий конкурентов в данной отрасли;
• Этап развития отрасли;
• Инновационную активность отрасли
• Выявление отраслевого лидера
• Сегментация отрасли

Последующим этапом анализа отрасли является разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Под стратегией понимается разработка комплекса мероприятий для достижения определённых целей .

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

Процесс разработки той или иной стратегии, должен основываться на оценке внутренней и внешней среды компании, полученной в результате анализа. В противном случае разработанная стратегия может оказаться неэффективной.

Анализ проводится по двум основным направлениям:

• изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;
• ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Анализ отрасли основывается на 4-х основных этапах, а именно:

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения;

Экономические характеристики необходимы, так как они накладывают ограничения на использование стратегических подходов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• Определение размер рынка;
• Выявление стадий жизненного цикла отрасли (подъем, взлет, зрелости, насыщение, застой, спад);
• Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
• Структура отраслевых издержек;
• Система сбыта продукции;
• Среднеотраслевая прибыль;
• Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации).

2) Оценка степени конкуренции;

Степень конкуренции анализируется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером (см. рисунок 1) .

Рис 1. Пять конкурентных сил Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. В обратном случае создаются благоприятные возможности для компании.

a) Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов (количество соперничающих фирм, уровень спроса на продукцию и его рост, барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает)

b) Вторая сила Портера: Она заключается в определении риска входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

• Наличие барьеров входа в отрасль;
• Отношение компаний на появление новичка в отрасли

1) Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

2. Квалификация и опыт персонала.

3. Приверженность потребителей к определенным маркам.

4. Доступ к каналам сбыта.

5. Действия контролирующих органов.

6. Налоговые ограничения.

2. Отношение компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

• Пассивная реакция;
• Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

• размер отрасли;
• темпы роста отрасли;
• ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм (с опытом в данной отрасли) укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

c) Третья сила Портера: Появление товаров субститутов

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Предпочтение к товарам субститутам зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену;

3)качество и экологические характеристики продукции (чёрный активированный уголь дешевле красного, но уступает ему по вкусовым качествам);

4) дополнительные преимущества товара (гарантия, обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами (информационная атака).

d) Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами . Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5. предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков.

6. переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии).

e) Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, тем самым обостряя конкурентную борьбу.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

• стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;

3) Выявление движущих сил конкуренции;

Данные экономические характеристики выявляются с помощью следующих параметров:

• Размеры рынка
• Мощность основных производств
• Прибыльность в отрасли
• Барьеры при входе в отрасль
• Цена товара для покупателей

Выделяют также характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции:

1. Темпы роста отрасли.

2. Уровень прибыльности.

3. Уровень постоянных издержек.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании.

5.Уровень дифференциации. .

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции (каждый борется за свою нишу), чем отрасль с рыночным лидером. .

7. Новички в отрасль. 8. Особенности продукта. Продукты «быстрого» употребления более восприимчивы к снижению цены, чем продукты, которые могут долго сохраняться и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, затрудняющие вход компании в отрасль (высокие капиталовложения, степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации)

10. Выходные барьеры – это барьеры, затрудняющие выход компании с рынка (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

4) Определение ключевых факторов успеха;

Под ключевыми факторами успеха следует переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Специфика КФУ зависит от спецификации отрасли. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации (при смене стадий жизненного цикла отрасли).

Рассмотрим основные типы КФУ

1. Доминирование товара над своими конкурентами, т.е. наличие особенностей в отличие от товара конкурента (боле лояльное отношение потребителей);

2. Маркетинговое ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, размеров потенциального рынка, жизненного цикла товаров;

3. Технологическое ноу-хау, т.е. высокая производительность при минимальных затратах.

В случае высокой оценки проявления всех трёх факторов, то уровень успеха равен 89% .

Классификация КФУ зависти от сферы деятельности предприятия. Определение данных КФУ будет осуществляться в следующей последовательности:

1. Общая характеристика деятельности фирмы, определение отрасли, в которой находится фирма

2. Определение КФУ, связанных с технологией.

3. Определение КФУ, относящихся к производству.

4. Определение КФУ, связанных с реализацией продукции.

5. Определение КФУ, относящихся к маркетингу и рекламе.

6.Определение КФУ, относящихся к профессиональным навыкам персонала.

7. Определение КФУ, связанных с организационными возможностями.

8.Выявление прочих КФУ (благоприятный имидж, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов и т.п.)

Таким образом можно сделать вывод о том, что к анализу отрасли необходимо прибегать в следующих случаях: «Со стороны новичка, если он осуществляет выход на новые сегменты рынка (или отрасль); cо стороны фирмы с долголетним опытом в конкретной отрасли для обновления базы о состоянии отрасли (кол-вом конкурентов и т.п.)» По результатам анализа отрасли компонуется вывод об стратегических преимуществах фирмы, её основных факторах успеха, опасностях, грозящих фирме на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа (выхода) в анализируемую отрасль. Главное его значение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

Теоретические аспекты критических факторов успеха и их использование в управлении предприятием. Характеристика оценки перспектив конкурентного развития отрасли. Принципы ведения бизнеса за рубежом. Анализ важнейших способов работы компании Тойота.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Оценка эффективного управления производственным процессом компании "Тойота". Анализ результатов производственной деятельности. Производство по принципу "точно вовремя", система "канбан". Философия деятельности компании, финансовые компании под ее маркой.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Изучение истории развития корпорации "Тойота". Особенности управления производством: система "канбан", сокращение времени переналадки оборудования, нормирование работ, автоматический контроль качества на рабочем месте. Активизация человеческого фактора.

курсовая работа , добавлен 03.10.2011


Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016

Предприятия машиностроительной отрасли имеют длинный производственный цикл, при этом требуются значительные финансовые ресурсы. В кризисных проявлениях российской экономики происходит резкое падение спроса на подавляющем большинстве рынков и в подавляющем большинстве отраслей, в т. ч. и машиностроении, и, как следствие, рост конкуренции функционирующих машиностроительных предприятий. При этом конкуренция проявляется как на этапе сбыта готовой продукции, так и на этапе привлечения финансовых ресурсов. Выживаемость и конкурентоспособность машиностроительного предприятия на данном этапе может быть обеспечена путем разработки эффективных управленческих решений.

Оценка конкурентных позиций и ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон самого предприятия и его конкурентов в отрасли.

Факторы, которые обеспечивают машиностроительному предприятию высокие достижения, должны быть увязаны со стратегическими целями предприятия. Благодаря таким факторам предприятие может удерживать свои позиции на рынке более длительное время, чем конкуренты. Р. Грант так определяет конкурентное преимущество: когда два предприятия конкурируют (т. е. когда они ориентированы на один рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одно из них имеет конкурентное преимущество перед другим, если оно достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности .

Таким образом, ключевые факторы успеха (конкурентные преимущества) можно определить как характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые дают ей преимущества перед другими отраслями, а также одним предприятием отрасли перед другими. Эти факторы могут быть непостоянными, они изменяются в зависимости от особенностей отрасли, обслуживаемых сегментов рынка, а также от времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и предприятия.

В специальной литературе содержатся различные классификации указанных факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы одной из наиболее обстоятельных классификаций, разграничивают обычные и так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) и выделяют следующие типы ключевых факторов успеха, а именно :

1. КФУ, зависящие от технологии.
2. КФУ, относящиеся к производству.
3. КФУ, относящиеся к маркетингу.
4. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам.
5. КФУ, связанные с организационными возможностями.
6. Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация предприятия у покупателей; общие низкие затраты (не только производственные); выгодное расположение; приятные в общении, доброжелательные служащие; доступ к финансовым рынкам; наличие патентов.

Г. Н. Азоев и А. П. Челенков относят к факторам успеха, наряду с некоторыми результатами деятельности предприятия (качество продукции, выгодное местонахождение предприятия, разнообразие моделей товаров, аккуратное исполнение заказов покупателей), оцениваемыми в сопоставлении с аналогичными показателями компаний-конкурентов, и отдельные элементы их затрат (низкие расходы, низкая себестоимость, высокая производительность труда). Следует отметить, что к ключевым факторам успеха деятельности предприятия не отнесен уровень цен на продукцию, работы, услуги. С одной стороны, можно согласиться с авторами, что сам по себе низкий или высокий уровень цен еще не гарантирует спроса, так как важен не столько сам их уровень, сколько соотношение цена-качество. С другой стороны, в условиях, когда рынок уже занят главными представителями бизнеса в той или иной сфере, включая машиностроение, предлагающими аналогичную продукцию, мы не можем не учитывать уровень цен при оценке ключевых факторов успеха. Ведь возможность поддерживать более низкий уровень цен без риска ухудшения финансового состояния могут только действительно успешные предприятия.

Выделенные элементы классификации могут считаться показателями конкурентных преимуществ предприятия весьма условно. Для объективности таких показателей необходим сравнительный анализ каждого из названных выше параметров деятельности с аналогичными показателями конкурентов.

Специфика деятельности предприятия машиностроительной отрасли находит свое отражение в системе показателей, характеризующих его деятельность. Так, для баланса машиностроительного предприятия характерно следующее:

− наличие высокой доли внеоборотных активов (основные средства и нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, НИОКР и т. д.);

− основная часть оборотных активов - дебиторская задолженность и запасы сырья;

− основная часть обязательств - кредиторская задолженность и долгосрочные займы и кредиты.

Поскольку деятельность машиностроительного предприятия направлена на производство и сбыт товаров, оказание предпродажных и послепродажных услуг, конкурентные преимущества проявляются в следующих основных результатах деловой деятельности машиностроительного предприятия:

− способность продукции удовлетворять ожидания потребителей;

− широкий ассортимент продукции, наладочных работ, дополнительных услуг, когда предложение способствует развитию спроса;

− превышение уровня качества продукции над ожиданиями потребителей по отдельным элементам;

− достаточность объема производимой продукции, его соответствие заказам потребителей;

− качественная логистика, совершенствование технологий доставки продукции потребителям, наличие предпродажного и послепродажного сервиса;

− сбалансированный уровень цен, удовлетворяющий потребности предприятия и способствующий развитию спроса на продукцию;

− разнообразие скидок, премий, предлагаемых потребителям продукции;

− надежная деловая репутация предприятия как платежеспособного контрагента;

− способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

− степень общественной значимости машиностроительного предприятия .

Перечисленные выше результаты деловой деятельности машиностроительного предприятия превращаются в конкурентные преимущества в том случае, когда их уровень окажется более высоким, чем у прямых конкурентов. Поэтому конкурентные преимущества целесообразно выделять путем сопоставления результатов деловой деятельности исследуемого предприятия с результатами прямых конкурентов.

Анализ ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия может включать следующие стадии:

− анализ конкурентоспособности;

− анализ коэффициентов локализации;

− анализ структурных сдвигов.

Начальным этапом оценки ключевых факторов конкурентоспособности предприятия является оценка внешней и внутренней среды.

Для оценки внешних факторов может быть проведен PEST-анализ (табл. 1). Примером послужило ОАО «ЯЗДА» - Ярославский завод дизельной аппаратуры.

Из табл. 1 следует, что общее воздействие макроэкономической среды на деятельность предприятия является отрицательным, причем наибольшее отрицательное воздействие оказывают экономические факторы. Высокий уровень инфляции, снижение доходов и платежеспособность потребителей, сокращение объемов производства в условиях развивающегося финансового кризиса и кризиса перепроизводства влияют на уровень продаж предприятия и, соответственно, на его доходы. Потребительские предпочтения смещаются в сторону более дешевых (и, как правило, менее качественных) аналогов производимой предприятием продукции, зачастую выбор падает на дешевые аналоги выпускаемой ОАО «ЯЗДА» продукции таких стран, как Китай и Индонезия.

Второй группой по степени значимости являются политические факторы. Мы видим, что они в целом оказали отрицательное влияние на деятельность исследуемого предприятия.

Положительным влиянием на деятельность предприятия можно считать влияние научно-технического прогресса. Широкое внедрение автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учета, ведения и контроля производственных процессов, что ведет к снижению издержек предприятия. Появление новых технологий по хранению и транспортировке продукции дает возможность расширения ассортимента, стимулирует интерес потребителя и его покупательскую активность.

Таким образом, результаты оценки внешней среды ОАО «ЯЗДА» позволили выделить следующие положительные факторы внешней среды предприятия:

1) высокий уровень технологического развития способствует восприятию новых технологий;

2) соотношение сил на рынке в условиях импортозамещения способствует активному росту доходов предприятия.

Таблица 1

PEST -анализ факторов макросреды ОАО «ЯЗДА» (баллы)

Факторы макросреды (PEST -факторы )	Влияние фактора на отрасль	Влияние фактора на предприятие	Направленность влияния фактора (±)	Оценка характера и степень влияния факторов на предприятие
1. Политико-правовые: 1.1. Отношение правительства к предпринимательству. 1.2. Антимонопольная политика. 1.3. Налоговая политика. 1.4. Сертификация продукции и услуг. 1.5. Политика государства в области импортозамещения и поддержки отечественного производителя
2. Экономические: 2.1. Уровень платежеспособности потребителя. 2.2. Инфляция и стоимость кредитных ресурсов. 2.3. Уровень затрат предприятия (энергетика, коммуникации и пр.). 2.4. Спрос на продукцию. 2.5. Повышение цен поставщиков
3. Технологические: 3.1. Широкое распространение средств автоматизации производства. 3.2. Появление принципиально новых аналогов выпускаемой продукции у конкурентов. 3.3. Новые технологии хранения, транспортировки продукции

Угрозами развития ОАО «ЯЗДА» являются: проблемы в экономической ситуации страны; постоянные изменения в законодательстве и налогообложении; ужесточение требований стандартизации и сертификации к продукции; высокий уровень инфляции и стоимости кредитных ресурсов; низкая покупательная способность и платежеспособность потребителей; появление более дешевых аналогов выпускаемой продукции иностранных производителей (Китай, Индонезия).

Таким образом, руководство ОАО «ЯЗДА», учитывая возможности и опасности влияния макросреды на деятельность предприятия, должно разработать направления по нивелированию отрицательных факторов.

Основными ключевыми факторами успеха, характеризующими внутреннюю среду предприятия, являются: , , качество продукции и послепродажный сервис, технологические процессы, продвижение продукта (реклама, система сбыта), , персонал и специалисты, предприятия. Дадим оценку каждому фактору конкурентоспособности на примере ОАО «ЯЗДА».

Ассортимент. ОАО «ЯЗДА» производит: топливоподающие системы, запасные части для топливоподающих систем, прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель), клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ», тепловую энергию для сторонних потребителей, прочее (экспериментальная продукция, ТНП). Ассортимент производимой продукции постоянно увеличивается. Новые продукты создаются на основе изучения предпочтений потребителей конкретного рынка. ОАО «ЯЗДА» занимает лидирующие позиции на рынке производства топливной аппаратуры к дизельным двигателям в РФ. ОАО «ЯЗДА» наращивает выпуск запасных частей и сохраняет долю на рынке производства запасных частей более 35%.

Цена . При разработке и обосновании цен учитываются: соотношение и динамика цен на продукцию, динамика цен на аналогичную продукцию конкурентов, цены на импортные аналоги, себестоимость продукции, рост цен на покупные полуфабрикаты и материалы поставщиков, уровень инфляции, конкурентная среда.

Средние цены на выпускаемую ОАО «ЯЗДА» продукцию выше в среднем на 4-5% цен конкурентов. В целом уровень спроса и рыночная доля формируются не за счет ценового фактора. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится адаптировать свои цены к рыночной ситуации. Умело используя агрессивную систему продвижения продукции и обеспечивая ее высокое качество, ОАО «ЯЗДА» может позволить себе устанавливать цены, которые будут выше, чем у обычных национальных производителей.

Качество . В 2011 г. система менеджмента качества завода сертифицирована по ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949-2009. ОАО «ЯЗДА» - лауреат премии Ярославской области «За лучшую работу в области качества». ОАО «ЯЗДА» присвоено почетное звание лауреата конкурса «Российский лидер качества». Производство продукции осуществляется по стандартам корпоративной системы менеджмента качества. Вся продукция предприятия, выпускаемая под товарными знаками ОАО «Ярославский завод дизельной аппаратуры», соответствует не только стандартам корпоративной системы качества, но и международным стандартам качества ISO. Товарный знак ОАО «ЯЗДА» имеет широкую известность и положительный имидж в России, СНГ и странах экспорта автомобилей и двигателей. Продукция конкурентоспособна по техническому уровню, качеству и цене. Вся выпускаемая предприятием продукция имеет патентный уровень.

Технологические процессы и материальная база завода. Завод имеет большую производственную площадь, включающую 10 цехов основного производства и семь цехов вспомогательного производства общей площадью 1964 кв. м. Производство оснащено современным высокотехнологичным оборудованием, все процессы автоматизированы.

Взаимоотношения с поставщиками. Более 70% сырья и материалов, необходимых для производства продукции, предприятие приобретает у российских поставщиков. По некоторым видам материалов и сырья закупки на 100% российские. В различных регионах ОАО «ЯЗДА» помогает своим подрядчикам налаживать производство (например, инвестированы средства в заводы по производству металлопроката), повышать качество сырья (такие проекты были реализованы для поставщиков машинного масла), повышать качество производимых товаров до уровня международных стандартов (производителям технического масла помогает проводить аудит на сертификацию производства).

Взаимоотношения с покупателями . Это направление работы (программы лояльности) считается самым важным в маркетинговой политике предприятия. Помимо традиционных маркетинговых стратегий (бонусы, подарки) ОАО «ЯЗДА» постоянно проводит промоакции, направленные на поддержание имиджа компании.

Особенностью взаимоотношений ОАО «ЯЗДА» с покупателями является разветвленность рынка сбыта продукции по регионам и географическим точкам (регионы РФ и СНГ). В системе распределения продукции в ОАО «ЯЗДА» за каждым региональным сегментом закреплен один менеджер, что позволяет своевременно отслеживать спрос и сбыт, а также исключает задержки с поставками продукции компании до потребителя.

Персонал, специалисты. Штат предприятия укомплектован полностью, текучесть персонала низкая. Персонал предприятия ежегодно проходит курсы повышения квалификации.

Финансовое положение компании и целевые ориентиры. По состоянию на конец 2014 г. на предприятии сохраняется неустойчивое финансовое положение. Данное финансовое состояние характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам оценки факторов внутренней и внешней среды деятельности исследуемого машиностроительного предприятия можно сделать выводы, что отрицательно внутреннюю и внешнюю среду ОАО «ЯЗДА» характеризуют следующие факторы:

1) нестабильность экономической среды в стране, высокий уровень инфляции и снижение потребительской активности;

2) рост конкуренции со стороны иностранных производителей;

3) неустойчивое финансовое положение ОАО «ЯЗДА», снижение платежеспособности и рентабельности деятельности;

4) цены на выпускаемую продукцию по ряду позиций товарной номенклатуры выше конкурентов, что обусловлено высокими затратами предприятия.

В составе положительных факторов следует учесть, что ОАО «ЯЗДА» удерживает более 55% рынка топливоподающих систем для дизельных двигателей РФ и СНГ. Конкурентов «ЯЗДА» в производстве ТПС для дизельных автомобильных двигателей в РФ и СНГ нет. Основа успеха концерна в России - высокое качество производимой продукции и сильная логистика.

Анализ критериев конкурентоспособности - важнейший этап анализа ключевых факторов успеха предприятия в сравнении с конкурентами (табл. 2).

Каждому обозначенному фактору конкурентоспособности была дана оценка по десятибалльной шкале. Оценка выставлялась исходя из основных показателей деятельности конкурентов ОАО «ЯЗДА» и конкурентов на рынке.

Данные, полученные при анализе, представлены в табл. 3. Для перевода показателей в относительные величины была использована следующая система оценки: 5 баллов - оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 7 баллов - на уровне базового; 10 баллов - лучше, чем базовый.

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ ОАО «ЯЗДА» и заводов-конкурентов можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «ЯЗДА» является Концерн «BOSCH». Данному концерну ОАО «ЯЗДА» уступает 7 баллов.

Таблица 2

Ключевые факторы успеха ОАО «ЯЗДА»

в сравнении с показателями конкурентов

Показатель	ОАО «ЯЗДА»	Конкуренты
		Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »		ПАО «ЧТА», АО «Белорусский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции	Предлагает продукцию современной конструкции, широкой номенклатуры, которая отличается от аналогов техническим уровнем	Предлагает продукцию широкой номенклатуры, отличающуюся высоким качеством и инновациями		Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня	Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня
Цена на отдельные виды продукции	Выше средней на рынке	Выше средней на рынке	Ниже средней на рынке	Среднеотраслевые цены	Среднеотраслевые цены
Качество продукции	ГОСТ	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ, ГОСТ	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ
Технологические процессы	Современная материально-техни-ческая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, инновационное оборудование; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; сырье сомнительного качества		Современная техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов
Продвижение продукта	Региональная диверсификация, применяются методы поощрения постоянного клиента, проведение промоакций		Широкая логистика, региональная диверсификация, эффективная система продвижения продукта	Слабодивер-сифициро-ванные рынки покупателей, неэффективная система сбыта и продвижения продукта	Ориентация на ограниченное число покупателей, неэффективная логистика, отсутствие системы поощрения покупателей
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками		Наработанная клиентская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиент-ская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение
Персонал и специалисты		Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высо-коквалифици-рованных специалистов
Финансовое положение и репутация	Известный бренд, репутация как на-дежного партнера, неустойчивое финансовое положение	Известный бренд, репутация как на-дежного парт-нера, устойчивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устой-чивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устойчивое финансовое положение	Известный бренд, неустойчивое фи-нансовое положение

Полученные результаты оценки ключевых факторов успеха ОАО «ЯЗДА» свидетельствуют о том, что, в сравнении с конкурентами в отрасли, основными проблемами предприятия являются:

1) цены на реализуемую продукцию выше среднеотраслевых (уступают китайским и индонезийским производителям);

2) неустойчивое финансовое положение предприятия, что снижает инвестиционные возможности предприятия.

В целях усиления ключевых факторов успеха и повышения уровня конкурентоспособности ОАО «ЯЗДА» необходимо разработать направления по укреплению финансового состояния предприятия и снижению цен на реализуемую продукцию до среднеотраслевого значения. ОАО «ЯЗДА» можно предложить следующие направления по усилению ключевых факторов успеха:

1) реструктуризация обязательств по краткосрочным кредитам и по расчетам с поставщиками;

2) увеличение собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;

3) высвобождение неиспользуемых основных средств;

4) в целях улучшения финансового состояния рекомендуется снизить запасы до их соответствия плановым потребностям.

Таблица 3

Оценка ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия

ОАО «ЯЗДА»

Критерий конкурента	Характеристика и оценка фактического со-стояния по 10-балльной шкале
	ОАО «ЯЗДА»	Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »	ОАО «НЗТА»; ОАО «АЗТН»; ЗАО «АЗПИ»	ПАО «ЧТА», АО «Белорус-ский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции
Цена на отдельные виды продукции
Качество продукции
Технологические процессы
Продвижение продукта
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками
Персонал и специалисты
Финансовое положение и репутация

Таким образом, анализ ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ) предприятий машиностроения позволяет не только охарактеризовать результаты их производственной и финансовой деятельности, но и оценить их положение на рынке, выделить факторы, благоприятно и неблагоприятно воздействующие на финансовое положение. Такой анализ необходим для того, чтобы посмотреть на предприятие «со стороны», а при принятии решений учесть не только те показатели, которые позволяет рассчитать система бухгалтерского учета и отчетности. Анализ ключевых факторов успеха деятельности мы рекомендуем считать частью анализа деловой активности предприятия и его финансового состояния в целом.

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 -- провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

доля рынка 53, 5 и 11%;

доля рентабельных товаров 84 и 26%;

достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во врезке 2.

• 1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.
• 2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
• 3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.
• 4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.
• 5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.
• 6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.
• 7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.
• 8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.
• 9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.
• 10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.
• 11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».
• 12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.
• 13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.
• 14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.
• 15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 3.

• 1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%
• -- недооценка задержек распространения товара по рынку 60%
• -- переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%
• 2. Производственные проблемы, в том числе 38%
• -- трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%
• -- трудности достижения заданных параметров 50%
• 3. Нехватка финансовых ресурсов 7%
• 4. Проблемы коммерциализации 5%

Врезка 3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли. Исследование английского рынка.

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 2.

Таблица 2. Факторы успеха новых товаров

Факторы успеха	Процент фирм
Японских (n = 116)	Британских (n = 86)
* Хорошая адаптированность к потребностям.
* Превосходство над конкурентами:
По качеству,
По осуществимости,
По соотношению достоинства/цена,
По конструкции,
* Весьма конкурентная цена.
* Адаптированность к фирме.
* Уникальность.
* Умелый маркетинг.
* Глубокии анализ рынка.
* Большой объем рынка.
* Синергия производство/маркетинг.
* Уклонение от рынков с высокой конкуренцией
и удовлетворенными покупателями.
* Уклонение от динамичных рынков с частой
сменой товаров.