Все чаще в текстах на сайтах я вижу подзаголовки в стиле а-ля «Почему мы?», под которыми вставляются списки примерно такого рода:
Мы динамично развивающаяся компания
Мы используем только передовые технологии
У нас работают профессионалы своего дела
И так далее… На первый взгляд, вроде, текст и текст, что тут такого: все так пишут. Но давайте посмотрим на этот текст внимательнее. Предполагается, что в этом списке выделяются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это то, что отличают компанию от других.
А теперь скажите мне, какой адекватный конкурент станет писать:
Наша компания стоит на месте и не развивается
Качество наших услуг – это полный трэш
У нас самые задрыпанные технологии и архаичные подходы
У нас работают только профаны и дилетанты
Всех клиентов мы подводим под одну гребенку
Именно! Никто так писать не станет. Вот и получается, что описанные в первом списке преимущества – вовсе не преимущества, поскольку об этом же пишут и конкуренты.
Но и это еще не все
А теперь самое интересное… Вообще, считается, что преимущества компании должны помогать потребителю в выборе. Следовательно, они должны говорить потребителю о том, что он получает, выбрав ту или иную торговую марку. Однако когда компании повсюду кричат: «Мы то…, мы это… а еще у нас… какие же мы молодцы!», у потребителя возникает логичный вопрос: «Постойте-ка, ребята, а где же здесь я?»
Отсутствие ориентации на клиента – вот наиболее распространенная ошибка, допускаемая большинством авторов текстов про преимущества. При этом особые уникумы умудряются вместо конкретики и доступности выдавать верх «креатива», который вносит еще большую путаницу. Например:
Для своих клиентов мы из ливерки делаем фуагра
Мы клонируем себя для решения любых задач
Мы игнорируем законы пространственно-временного континиума
И т.д. Впрочем, можно сколько угодно обмусоливать недостатки. Давайте лучше рассмотрим, как правильно описывать преимущества.
Как правильно описывать преимущества компании
Например:
«Мы используем только передовые технологии»
Меняется на
«Вы экономите свое время, потому что мы используем только передовые технологии»
2. Кроме того, чем больше конкретики будет в преимуществах – тем сильнее они будут.
Например:
Мы оказываем услуги самого высокого качества
Меняется на
«Вы защищены как потребитель. Качество наших услуг соответствует международным стандартам качества ISO 0889.25 и ISO 0978.18. Кроме того, гарантия на каждую нашу услугу составляет 2 года».
3. Явное указание отличий
Еще одна эффективная тактика – указание отличий «в лоб». Однако в таком случае нужно также быть максимально конкретным. Например:
«От конкурентов нас отличает то, что:
На территории города N у нашего банка и его партнеров установлено свыше 5 000 банкоматов, а значит, Вы не будете испытывать никаких проблем со снятием наличных.
У нашего банка налажены партнерские связи с банками соседних государств, а это значит, что Вы сможете свободно выходить на смежные рынки».
☑ ПОДСКАЗКА: приведенный выше пример можно усилить, поставив вторую часть (с выгодой) вначале, а свойство банка – в конец предложения, связав союзом «потому что».
☑ РЕЗЮМЕ:
Итак, если Вы хотите описать преимущества компании, сделав их работающим маркетинговым инструментом, а не просто восторженной одой, постарайтесь сделать их конкретными и ориентированными на потребителя. Избегайте пустых клише и описывайте выгоды, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.
⏱ время чтения: 15 минут
Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.
Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.
Конкурентные преимущества компании
Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.
Шаг 1. Определяем факторы успеха
Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.
Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.
Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию
Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.
Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.
Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.
Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »
Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха
Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.
Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.
Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.
В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.
Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА
То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.
Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.
Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.
Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.
*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.
Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.
Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.
Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества
К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.
Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.
Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.
Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ
Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.
Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.
Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании
Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.
Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.
Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ
На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.
В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.
Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.
Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.
Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества
Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.
Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества
Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:
Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.
Основные правила при определении конкурентного преимущества.
Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.
Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании
Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.
К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.
Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.
Задайте себе следующие вопросы
В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.
Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.
По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.
В статье мы поведаем о вероятных направлениях конкурентных преимуществ на примерах компаний мировой величины, разглядим особенности сотворения преимуществ бизнеса в разных отраслях: в банковском секторе, на туристическом и гостиничном рынках, раздельно поведаем о специфике сотворения конкурентных преимуществ для магазинов оптовой и розничной торговли с учетом современных глобальных тенденций.
Начнем перечень наших примеров конкурентных преимуществ с 12 наилучших методов их формирования, которые подготовлены анализа ведущих отраслей, глобальных брендов и больших рынков. Смысл всех примеров, обрисованных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы сотворения конкурентноспособного достоинства. На любом рынке можно одолеть. Принципиально отыскать ту особенность бизнеса, которая сумеет обеспечить высочайший уровень прибыли компании.
IT ветвь является самой технологически снаряженной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать фаворитом в инноваторских решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию нововведений и технологий. Компании Apple и Sony - броский пример 2-ух компаний, которые достигнули лидерства на IT рынке благодаря использованию нововведений как устойчивого конкурентноспособного достоинства.
Общемировое признание, известность и почтение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и властвовать на рынке в протяжении многих лет. Высочайшая осведомленность о бренде и положительный стиль марки также снизили для компании Virgin издержки на захват новых частей рынка.
Высочайший уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентноспособное преимущество для того, чтоб присвоить своим компаниям статус высочайшего мирового класса.
Патентованные технологии - активы, способные обеспечить компании конкурентноспособное преимущество в длительной перспективе. В мировой практике обширно употребляется способы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтобы благодаря владению патентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.
Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря собственной возможности создавать продукты в большенном объеме и держать единый уровень цен на всей местности торговли.
В мировой практике ОАО выигрывают перед личными компаниями благодаря собственной способности завлекать высочайший уровень инвестиций в очень маленький просвет времени. К примеру, компания Oracle завлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.
Ограничения со стороны страны для соперников, протекционистская политика страны может служить конкурентноспособным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) либо Chevron (энергетика, США).
Высочайший уровень сервиса всегда является сильным конкурентноспособным преимуществом продукта. Компания IKEA захватила устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высочайшее свойства продукта по низкой стоимости и высочайший уровень после продажного обслуживания.
Coscharis Group захватила лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей Бмв по всей Западной Африке.
Возможность резвой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft фаворитные позиции на мировом рынке программного обеспечения.
Концентрация всех усилий на достижении наибольшей скорости и сокращении времени выполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли.
Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высочайший уровень капитализации компании.
GTBank, AT & T, Гугл, Facebook достигнули мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большенными объемами инфы.
В данном разделе мы предложим главные советы по развитию конкурентных преимуществ компаний банковского сектора. Ослабление экономики европейских государств в современном мире, увеличение уровня непостоянности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра базы конкурентных преимуществ денежного сектора. В 2013 - 2015 годах более прибыльной и животрепещущей для банковского сектора будет концентрация усилий на развитии последующих конкурентных преимуществ:
Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашим гостиничным предприятием и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:
Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашей компанией и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для туристского бизнеса:
Более удачные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина): широта ассортимента, эксклюзивность продаж на определенной местности, возможность установки низких цен, лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании, наличие бесплатных призов для покупателя, лидерство в привлекательности промо-предложений, лидерство в качестве, свежести, современности реализуемых продуктов; компетентность персонала; легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя; компьютеризированность бизнеса и наличие веб торговли; самые прибыльные программки лояльности; советы профессионалов по выбору продуктов для покупателя; удобство расположения розничной точки.
Однако, осуществляя какие-либо изменения, необходимо придерживаться одного из главных принципов маркетинга: в первую очередь при создании или изменении продукта необходимо учитывать желания и интересы потребителя.
Именно этот принцип является первым шагом на пути к успешному и процветающему бизнесу. Но одного отношения к потребителям недостаточно, необходимо создать определенное конкурентное преимущество, которое позволит обогнать конкурентов в выбранной нише.
Под понятием «конкурентное преимущество» подразумевается исключительно положительное отличие товара от продукции конкурентных организаций. Именно такое преимущество является фактором, по которому потребитель выбирает данную продукцию, а не товар компаний-конкурентов. Конкурентным преимуществом может быть, к примеру, качество продукции или услуги.
При создании конкурентного преимущества важно придерживаться двух основных принципов:
Несмотря на столь большую эффективность создания конкурентного преимущества, необходимо помнить, что конкуренты все равно определят это преимущество через некоторое время и применять на своей продукции.
Однако, как показывает практика, этого времени вполне хватает, чтобы окупить расходы, получить значимую прибыль и обогнать прямых конкурентов.
На создание конкурентного преимущества не должно уходить огромных бюджетов компании, поэтому необходимо использовать определенную методику, позволяющую не только создать конкурентное преимущество, но и значительно сократить расходы на этот процесс.
В данной методике можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых является неотъемлемой частью всего процесса создания преимущества продукции:
В данном случае под понятием сегмента скрываются конечные потребители, которые ищут тот или иной вид продукта с определенными параметрами. Другими словами, у каждого потребителя есть определенные потребности и интересы, опираясь на которые он и выбирает необходимую продукцию. Таким образом, всех потребителей можно разделить по группам запросов.
Осуществляя (физическим лицам), в качестве параметров процесса сегментации зачастую выбираются признаки половой принадлежности, возрастные характеристики, место жительства, наличие транспортного средства и прочее.
Помимо этого иногда используются более подробные данные о потребителях, то есть осуществляется таргетинг. С другой стороны, потребителями могут быть организации, которым поставляется продукция. В этом случае сегментация осуществляется по принадлежности организации к определенному типу: магазин, дилер, производитель и т.д.
Одним из главных параметров сегментации в данном случае является численность компании, зная которую, можно легко определить суммарное количество продукции, проходящее через организацию.
После определения признаков сегментации и выявления будущего конкурентного преимущества необходимо применить привычные маркетинговые инструменты для продвижения товара: реклама продукции, прямое внедрение товара в компании, отправка писем с просьбой приобрести товар и прочие способы.
Конечно, у всех перечисленных методов есть большая проблема: нет гарантии, что компания решит приобрести товар. В связи с этим существует более практичный способ – осуществление сегментирования потребителей исходя из проблем, присутствующих в этой сфере.
Наверняка, в каждом бизнесе есть узкое место, возникающее из-за того, что потребители не могут найти то, что им необходимо. Например, клиенты мясного магазина хотят, чтобы определенный вид мяса стоил не 300 рублей, а 250.
Или чтобы доставка пиццы домой осуществлялась не за один час, а за 30 минут. Таким образом, осуществляется сегментирование по неудовлетворенным потребительским запросам.
Оценить такие запросы довольно легко, например, обычным анкетированием потенциальных потребителей. Опросы всегда давали наиболее эффективный результат. После анализа результатов анкетирования, выбирается наиболее острая проблема и на ее основе строится конкурентное преимущество. Таким образом, продвигаемая продукция будет ассоциироваться у целевой аудитории именно с данным конкурентным преимуществом.
Выявление проблем в определенном сегменте рынка – это лишь пол беды. Необходимо определиться с одной проблемой, которую требуется устранить и сделать преимуществом. Однако, делается это не так просто, как кажется. Выбор конкретной проблемы для дальнейшего ее решения зависит от ряда факторов, к числу которых можно отнести деньги, наличие определенных условий, персонал, время.
В частности, время, деньги и персонал являются определяющими критериями в выборе конкретной проблемы. Ведь при наличии большого бюджета, неограниченного количества времени и специализированного персонала можно решить любые проблемы. Поэтому перед выбором необходимо грамотно оценить доступные ресурсы.
Не менее важным шагом является оценка важности данной проблемы. Актуальность и острота конкретной проблемы определяют успех работы конкурентного преимущества. При этом не стоит выбирать проблему, которую легко смогут устранить другие организации. И, конечно, не стоит забывать о вечных проблемах, которые существуют в каждом сегменте рынка.
Речь идет о цене, персонале и ассортименте. Каждый потребитель всегда хочет, чтобы приобретаемая продукция была максимально качественная и дешевая в огромном ассортименте, а обслуживающий персонал делал все для того, чтобы он остался доволен и прибывал в хорошем настроении.
Указанные проблемы нельзя полностью и навсегда искоренить, поскольку ничего идеального не существует. Но можно уменьшить остроту проблемы, увеличив качество, снизив стоимость продукции, расширив ассортимент и набрав квалифицированный персонал.
Оценивая все представленные выше факторы и критерии, требуется выбрать наиболее подходящую проблему, с которой будет по силам справиться. При этом важно помнить, чем острее проблема, тем эффективнее будет создание конкурентного преимущества, и тем дольше это преимущество будет работать. В этом вопросе трудность всего процесса создания конкурентного преимущества является только плюсом, а не наоборот.
Определившись с проблемой, которую необходимо решить, то есть после выявления конкурентного преимущества, необходимо приступать к рекламе. Этап дифференциации в целом и заключается в реализации различного рода рекламы.
При этом рекламировать нужно не просто компанию, услугу или продукцию, а рекламировать с упором на выбранное конкурентное преимущество. Таким образом, потребитель будет знать, что именно данная продукция имеет определенное преимущество, которое он так долго искал у других компаний.
При этом не запрещается использовать различные изображения и графические приемы, лозунги и цитаты, главное, чтобы упор делался на конкурентное преимущество продукции.
Но так, чтобы она не была короткой, поскольку у всех потребителей различная инертность восприятия рекламы, то есть определенный период, за который целевая аудитория привыкает к рекламному материалу. Этот период у всех групп разный.
Таким образом, у физических лиц инертность восприятия рекламы обычно составляет до 6 месяцев, а у организаций – до нескольких десятков месяцев. Конечно, данный показатель зависит от специфики продвигаемого товара и бизнеса в целом.
Этап концентрации является не менее важным при создании конкурентного преимущества, поскольку именно халатность, расслабление и рассеянность могут стать причиной неудачи. Для наиболее эффективного создания конкурентного преимущества рекомендуется сделать эту задачу первостепенной, сообщив всем сотрудникам компании. Именно такой темп и ежедневная работа над данной проблемой гарантируют дальнейший успех продукции.
Не стоит забывать о повторной сегментации, которую рекомендуется осуществлять ежегодно. Она не только поможет выявить новые проблемы на конкретном сегменте рынка, но также определит текущее положение дел относительно выбранного ранее конкурентного преимущества, что позволит еще более точно оценить стратегию поведения компании на рынке и сделать правильные выводы.
Совмещая все этапы, и грамотно выполняя каждый из них, важно помнить, что создание конкурентного преимущества является довольно сложным и трудоемким процессом, требующим не малые финансовые и временные затраты . Поэтому так важны этапы сегментации и специализации для выбора проблемы и оценки возможностей ее решения.
При наличии финансовой возможности зачастую полезным является повторная сегментация, но уже в собственном регионе, в регионе производителя. При профессиональном и грамотном подходе за счет конкурентного преимущества компания делает весомый шаг вперед.
Говорите о количестве выполненных проектов, об объеме выпущенной продукции, публикуйте успешные кейсы. Очень важно не скатиться в самовосхваление, а показать, сколько реальной пользы принесли ваши товары или услуги.
Ваши услуги приносят пользу? Расскажите об этом!
Разместите отзывы реальных заказчиков со ссылками на их профили в соцсетях/фирменные сайты, чтобы потенциальный клиент мог получить подтверждение. 90% людей не будут проверять подлинность этих отзывов, но такая открытость с вашей стороны вызовет их доверие.
И стандартное продолжение: «В нашей компании работают высококвалифицированные специалисты, которые прошли специальную подготовку».
Вообще квалификация специалистов не говорит об уровне сервиса , разве что ваши сотрудники обучались на курсах «Как облизать клиента».
Берите пример с гостиниц, для которых разработаны международные стандарты сервиса. Человек, въезжая в трехзвездочный отель, уже примерно представляет себе, что его ждет: номер площадью не менее 12 кв. м, бесплатная бутилированная вода, санузел с полотенцами, мылом и туалетной бумагой.
Что ждет клиента в вашей компании?
Напишите ему, как быстро проведут ремонт или доставят товар. Объясните, как над решением его задачи будет работать персональный менеджер — шаг за шагом, от приема заявки до результата. Убедите его, что и после выполнения заказа вы всегда готовы прийти на помощь.
Представьте, что вы звоните в компанию по поводу крупного контракта, а специалист отдела продаж отвечает: «У нас обед, позвоните позже». И вешает трубку. Вы ему перезвоните или найдете другого поставщика?
Если сотрудники компании не будут вежливыми и дружелюбными, грош цена вашему «высокому уровню сервиса».
А что умеют ваши сотрудники? А если вы хотите похвастаться профессионализмом сотрудников, расскажите про них отдельно: где они получили свою квалификацию, как долго работают по специальности и что умеют.
Это выражение уже давным-давно не убеждает потенциальных заказчиков, настолько оно заезженно. Чаще всего его просто не замечают, а если заметят — скептически ухмыляются, мысленно произнося «ну-ну, конечно».
Не верите? Просмотрите сайты своих конкурентов — в 99 случаях из 100 вы найдете эту фразу, если не на странице «О компании», так на какой-нибудь другой.
Замените общие фразы конкретной информацией.
Перечислите по пунктам всё, на что опираетесь при разработке проекта или комплектации заказа. Разъясните, какой смысл вы вкладываете в понятие «индивидуальный подход».
Наверняка на первое место поставите выполнение пожеланий заказчика. Но вы же понимаете, что остальные делают то же самое. Согласитесь, сложно представить дизайнера, который делает красную кухню для клиентов, мечтающих о зеленой.
Покажите, КАК вы выполняете желания клиентов Напишите, что входит в вашу систему взаимоотношений с покупателями →
Еще один штамп «ни о чем». А если учесть, что двигать продажи с одинаковым успехом могут не только низкие, но и высокие цены, то это преимущество и вовсе становится абсолютно бесполезным.
Пытаетесь зацепить клиента низкими ценами? Не надо так! Вместо пустых слов используйте честные цифры .
Например: предлагаем кухни в скандинавском стиле по цене от 20 000 рублей за п. м., в базовую комплектацию входят стандартные секции, столешница, мойка, сушилка для посуды.
Или: в январе снижаем стоимость коллекции «Шикардос» на 30% — при заказе кухни длиной 3 метра вы экономите 25 000 рублей.
Чаще всего о низких ценах говорят те компании, которым больше нечем зацепить клиента. Не отказывайте покупателю в минимальных математических способностях . Поверьте, он прекрасно справится со сравнением цен самостоятельно.
Выбирая товар, покупатель сравнивает несколько альтернативных (не идентичных!) вариантов:
Составьте сравнительную таблицу , по результатам которой выигрывает ваше предложение как наиболее безопасное, быстродостигаемое, долговечное (теплое, престижное, комфортное — подберите плюсы вашего товара или услуги). И тогда цена уйдет на второй план.
Эти 18 знаков без пробелов только тогда станут преимуществом, когда клиент увидит в них решение своих проблем →
Расшифруйте, что даёт широкий ассортимент Часто список бесполезных преимуществ размещают в разделе «О нас». Уже исправили? Отлично! Теперь проверьте, все ли способы убеждения клиентов вы использовали на странице «О компании». Посмотрите в аргументы, которые попадают точно в цель.
А в комментариях признавайтесь, часто у вас в компаниях работают профессиональные профессионалы с индивидуальным подходом? 😉
Об авторе.
