Основные функции руководства не будут реализованы, если в организации грамотно не спланирована система . Учёными доказано, что подход к сотрудникам лишь как к ресурсу приводит к неутешительным последствиям. Ведь для работников важно не только получать плату, чтобы сотрудничать с организацией дальше. Они хотят, чтобы руководство считалось с их мнением и периодически хвалило или поощряло иным образом.

Что собой представляет система по управлению персоналом?

Система управления персоналом организации, по мнению её сторонников, является элементом системы менеджмента. И чем она эффективнее, тем лучше результат деятельности предприятия. Соответственно, процесс управления кадрами включает в себя ещё ряд подсистем.

Мало кто знает, что под этим термином (система управления персоналом) можно понимать совокупность приёмов, технологий, позволяющих осуществлять работу с сотрудниками. Если использовать определения в узком смысле, то такую систему можно интерпретировать как совокупность элементов, регламентирующих деятельность кадров.

Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

• подходы и технологии к набору и оценке персонала;
• методология адаптации сотрудников на предприятии;
• способы и механизмы развития персонала (руководство также должно проходить обучение и повышение квалификации);
• технологии мотивации и рациональной организации сотрудников на предприятии.

Работа с кадрами должна вестись непрерывно, чтобы можно было своевременно набирать нужных сотрудников, проводить ротацию, выявлять проблемы демотивации. В противном случае на предприятии снижается эффективность, в т.ч. по причине падения производительности труда.

Целеполагание и постановка задач

Цели и функции системы управления персоналом могут отличаться в зависимости от следующих условий:

• отрасль, в которой работает организация;
• размер организации, который является косвенным ограничителем доступности ресурсов;
• ценности, которые приняты в качестве организационных (при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);
• стратегия, принятая на предприятии.

Среди основных целей, которые преследуются при построении системы управления персоналом, можно выделить:

• Экономические, среди которых является основной. Может быть поставлена цель, связанная с минимизацией затрат на привлечение и использование персонала.
• Социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников.
• Научно-технические, подразумевающие обеспечение определённого уровня разработок, совершенствование технологий производства и т. п.
• Производственно-коммерческие, в рамках достижения которых система управления кадрами должна обеспечивать заданную ритмичность поставок и производства продукции, режим работы, качество продукции и обслуживания покупателей.

На основании принятых целей формируется набор задач, которые подразумевают мотивацию, обучение сотрудников и использование других технологий.

Функции

Функции, которые должна реализовать система по управлению персоналом, тесно переплетены между собой.

Хорошо, если стратегия на предприятии определена. Тогда и функции, различные определения которых указывают на наличие конкретных действий, будут более эффективны. К ним относятся:

• Обеспечение чёткого понимания кадрами целей и задач организации.
• Прогнозирование ситуации на рынке труда.
• Прогнозирование кадровых изменений внутри организации.
• Анализ имеющихся кадров и планирование развития системы.
• Создание комфортных условий для работы на предприятии.
• Содействие адаптации работников, которая включает в себя и наставничество, и знакомство с коллегами.
• Оценка и обучение сотрудников. Реализация этой функции является важной и на этапе отбора персонала, и при работе с кадрами в организации.
• Разработка системы продвижения по службе. Наиболее популярным механизмом для реализации этой функции является внедрение системы кадрового резерва.
• Создание механизма вознаграждения работников за труд. Здесь важно не только определить схемы начисления заработной платы, но и продумать нематериальную мотивацию персонала.

Иногда реализация перечисленных функций на предприятии выполняется разными службами. Например, необходимые задачи осуществляют отдел кадров, учебный центр, отдел по начислению заработной платы и т. д.

Подсистемы управления персоналом

Вопросов, которые приходится решать с кадрами, в любой организации очень много. На крупных предприятиях в связи с этим структуры по управлению персоналом разбиваются на более мелкие. Это позволяет понимать, какие подсистемы по управлению кадрами существуют:

• общего и линейного управления;
• планирования и внутреннего маркетинга, который является частью мотивационной системы;
• учёта и контроля за работниками;
• направленные на формирование и развитие организационных отношений;
• обеспечения нормативных условий труда, т. е. соответствие законодательным и внутренним нормам;
• управления развитием кадров;
• управления социальным развитием.

В малом и среднем бизнесе большая часть подсистем по управлению персоналом отсутствует. Такое положение повышает нагрузку и ответственность сотрудников, занимающихся принятием решений и кадровыми вопросами.

Технологии

Любая система использует технологии. Они могут быть переняты из других сфер или разработаны специально для собственных нужд. Воздействовать с помощью них можно на отдельного сотрудника или на совокупность кадров или организационных структур. В управлении персоналом технологии принято разбивать на следующие блоки:

• Индивидуальные, которые применимы к отдельному работнику и направлены на учёт его трудовых функций и ценностную структуру.
• Посреднические, которые подразумевают, что на предприятии одни сотрудники могут помогать другим, чтобы достичь общей цели. Со стороны системы управления кадрами важно понять, где могут быть взаимные интересы и как грамотно организовать процесс.
• Многозвенные, когда необходимо осуществить ряд последовательных действий, чтобы получить желаемый эффект от персонала.

Среди многозвенных можно выделить технологию найма персонала, когда уже на этапе отбора и оценки, оформления сотрудника продумывается, какие перспективы его роста или перемещения могут быть в организации.

Обеспечение деятельности

Для того чтобы система могла выполнять свои функции, необходимо подготовить основу для этого. Среди тех методов, ресурсов и инструментов, которые потребуются в работе, выделяют:

• кадровое обеспечение – без хороших специалистов по управлению персоналом невозможно создать эффективную систему;
• нормативно-методическое сопровождение, позволяющее приводить в соответствие работу системы нормами законодательства и внедрять эффективные методы работы;
• организационное обеспечение подразумевает, что должны быть созданы структуры управления персоналом;
• информационное сопровождение, которое включает оперативную, техническую, справочную информацию, что позволяет своевременно принимать кадровые решения;
• материально-техническое снабжение, т. к. любая работа требует задействование ресурсов.

Следует помнить, что ущемление в доступе к одной из ресурсных систем в разы снижает эффективность работы всей системы по управлению персоналом.

Методы построения системы управления персоналом

Исследователи выделяют две основных группы методов, которые позволяют сформировать систему по управлению персоналом:

• определяющие направления развития и совершенствования системы по управлению человеческими ресурсами;
• характеризующие требования, которым должна соответствовать сама система и её деятельность.

Среди отдельных методов можно выделить метод сравнения. Он является основой для построения эффективной работы, т. к. позволяет понять, чем существующая система в организации отличается от других, в т. ч. конкурентных. Экспертно-аналитический метод применяется, когда у организации для реализации своих задач в области кадровых изменений есть возможность привлечь экспертов или консультантов.

Начальникам организации всегда нужно следить за тем, является ли система по управлению персоналом частью общей карты руководства. Иногда из-за отсутствия контроля и согласованных действий она может противоречить общей стратегии.

Сотрудники – самый важный ресурс любой компании. Именно на их деятельности базируется общий успех компании или предприятия, именно их результаты работы являются ключевыми. Система управления персоналом представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Она содержит в себе функции управления персоналом, которые реализуются менеджерами.

Характеристики управления

Управление персоналом дает возможность определить следующее:

1. Цели и основные направления во время работы с персоналом.
2. Средства, формы, методы осуществления поставленных целей.
3. Пути организации работы, чтобы выполнить принятые решения.
4. Контроль выполнения намеченных мероприятий.
5. Непрекращающееся совершенствование системы управления персоналом.

Систему управления персоналом нередко путают с системой управления человеческими ресурсами. На самом деле, эти системы имеют некоторые отличия.

Современная система управления персоналом имеет такие особенности:

• Вспомогательная роль.
• Делается акцент на выполнении намеченных процедур.
• Обращается внимание на потребности и права персонала.
• Персонал рассматривается как издержка, которую необходимо контролировать.
• Конфликтные ситуации регулируются топ-менеджерами.
• Согласование условий и оплаты труда происходит в ходе коллективных переговоров.
• Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации.
• Содействие переменам, происходящим внутри компании.
• Постановка коммерческих целей с учетом последствий, которые эти цели принесут персоналу.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя:

• Инновационную, проактивную (проактивность – один из терминов психологии, подразумевающий, в частности, гуманистическую психологию) роль.
• Акцент на разработке стратегии.
• Деятельность всего персонала по менеджменту.
• Наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей.
• Конфликты решают лидеры рабочих групп.
• На уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости.
• Конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании.
• Вклад в добавочную стоимость бизнеса.
• Стимулирование перемен.
• Полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят.
• Гибкий подход к развитию персонала.

Из этого можно сделать вывод, что для сотрудников наиболее приемлемы методы системы управления персоналом, однако в нашей стране чаще всего применяется система управления человеческими ресурсами.

1. Подбор, наем, обучение (в случае необходимости), формирование персонала с целью повышения уровня успешности компании.
2. Оценка персонала.
3. Развитие благоприятного морального климата и организационной структуры для повышения творческой активности каждого работника.
4. Наиболее эффективное использование потенциала сотрудников и его вознаграждение.
5. Обеспечение гарантии социальной ответственности перед каждым сотрудником.
6. Анализ кадрового потенциала и планирование его дальнейшего развития.
7. Мотивация персонала.
8. Оценка, обучение кадров.
9. Содействие адаптации работников к нововведениям в компании.
10. Создание комфортных социальных условий в коллективе.
11. Решение индивидуальных вопросов касательно психологической совместимости сотрудников.

Эти пункты управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют единую систему.

Процесс набора персонала

Когда возникает потребность в наборе персонала, работодатель должен решить следующие вопросы:

1. Какое количество работников потребуется организации.
2. Где организация планирует искать потенциальных сотрудников.
3. Какая специальность должна быть у требуемых работников, обязательно ли наличие опыта в этой сфере.
4. Каким образом организация собирается распространять информацию о наборе сотрудников.
5. Каким методом руководитель планирует оценивать эффективность работы новых сотрудников.

Чтобы подход к выбору персонала был наиболее эффективным, работодателю следует рассматривать каждую должность и каждого кандидата на нее в отдельности. Так, подбор менеджеров не имеет определенной схемы, ведь менеджеры относятся к управленческому классу.

Подбирая персонал, работникам кадровой службы следует сразу выяснить, какие цели преследует тот или иной кандидат. В частности, целесообразно получить от кандидата ответы на то, что его больше всего интересует:

1. Большое, среднее либо малое предприятие.
2. Частный либо государственный сектор.
3. Отрасль экономики, вид деятельности.
4. Работа с механизмами или с людьми.
5. Режим интенсивности труда – импульсивный, ровный или спокойный.
6. Характер отношений с руководителем или с непосредственным начальником.
7. Индивидуальная работа, работа в группе или в коллективе.
8. Творческая работа или рутинная.
9. Местонахождение офиса (цеха, фабрики и т.д.) – работа недалеко от дома, возможность скорого переезда на новое место жительства.
10. Возможность выездов в длительные командировки.
11. Зарплата, система мотивации труда.
12. Работа в одном месте или в разных местах, в помещении или под открытым небом.

Зная это, сотрудники кадрового отдела смогут отдать предпочтение наиболее надежным и ответственным сотрудникам, что очень важно для компании. К тому же, зная, что человек привнесет в компанию (организацию), можно создать правильную мотивацию труда. Но перед этим кандидатов нужно найти. Какие методы для этого существуют?

Внутренние методы поиска персонала

Внутренние способы поиска персонала отличаются тем, что поиск кандидатов на ту или иную должность ведется внутри компании. Если компании нужны дополнительные сотрудники в связи с расширением, введением новых должностей и т.д., руководство обращает внимание на уже имеющихся сотрудников. Подобная политика, подразумевающая под собой возможность карьерного роста, является хорошим методом мотивации, которая обеспечивает сильный кадровый состав.

Данный метод хорош тем, что сотруднику не следует адаптироваться на новом месте работы, вливаться в коллектив, знакомиться с компанией и ее правилами. Да и траты финансовых средств, что немаловажно, этот способ не требует.

К внутреннему подбору персонала относятся также ситуации, когда сотруднику нужна помощь в работе, и он рекомендует на вакантное место одного из своих родственников или знакомых. Чаще всего таким образом набираются рядовые работники – таким сотрудникам не нужно наличие образования.

Внешние методы поиска персонала

Одним из наиболее популярных методов поиска персонала является обращение в рекрутинговые агентства, которые взваливают на свои плечи все хлопоты по поиску персонала. Наниматель же диктует им свои условия подбора персонала и перебирает кандидатуры. Однако услуги таких агентств стоят недешево. Некоторые агентства специализируются на поиске сотрудников определенного уровня, к примеру, подбирают разнорабочих или руководящий состав. Также существуют компании, которые занимаются подбором сотрудников определенных специальностей – программистов и специалистов других технических сфер, например.

Поиск через интернет – другой, не менее удобный, способ, так как большинство людей ищет работу именно на различных сайтах по трудоустройству. Несмотря на то, что многие считают интернет ненадежным помощником в поиске квалифицированных сотрудников, это не так.

Какой сайт выбрать? Это может быть сайт одного из рекрутинговых агентств, а также сайты, освещающие рынок труда, или сайты печатных изданий. Главное, на что обратить внимание действительно следует, – это известность ресурса. Если сайт у всех на слуху – значит, здесь действительно можно найти что-то стоящее.

Оценка персонала

Это необходимое мероприятие, которое помогает руководству оценить как характер и творческий потенциал, так и выполнение работы персонала. Итак, оцениваются несколько качеств – оценка труда и оценка самого работника.

Оценка персонала позволяет:

1. Проверить готовность работника к выполнению своих обязанностей.
2. Определить возможность повышения сотрудника в должности.
3. Оценить способность работника достигать поставленных руководящим составом целей.

Оценку работника можно получить следующими способами:

1. Потенциальная оценка (определяются профессиональные качества, психологические качества, опыт работы и т.д.).
2. Индивидуальная оценка (дает возможность определить качества определенного работника и занимаемое им место).
3. Кадровая аттестация (проводится после окончательного результата за определенный период).

Лучшая оценка как личных качеств, так и профессиональных навыков сотрудника – это наблюдение за ним.

Развитие благоприятного морального климата

Так как наши соотечественники привыкли работать в коллективе (эта привычка сложилась еще в историческом прошлом наших предков), то коллективная слаженная работа и является основой успешной деятельности компании или предприятия. Но коллектив состоит из людей с разными темпераментами, мыслями и чувствами, поэтому создание благоприятного морального климата на предприятии очень важно.

Как определить благоприятный морально-психологический климат? По наличию таких показателей:

1. Высокая требовательность друг к другу, совмещенная с доверием.
2. Доброжелательная, деловая критика.
3. Информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.
4. Свободное выражение собственного мнения касательно вопросов, которые затрагивают весь коллектив.
5. Удовлетворительная принадлежность к аудиторской фирме.
6. Терпеливое отношение к выражению собственного мнения коллегами.
7. Эмоциональная включенность, взаимопомощь.
8. Умение принимать на себя ответственность за состояние дел в организации каждым членом коллектива.

Социальная ответственность руководителей

Определенный процент социальной ответственности, которую несет перед своим сотрудником работодатель, предусмотрен законом. Однако руководители имеют возможность вносить некоторые дополнения к этим пунктам.

Мотивация персонала

Это чрезвычайно важная функция при управлении персоналом. Мотивация персонала является одним из наиболее важных факторов успеха компании.

Различают следующие виды мотивации:

• материальная,
• психологическая,
• социальная.

Как видно, выражается мотивация не только в денежных бонусах – она может быть заключена и в морально-психологических, и в организационных мерах. В целом существует ряд правил мотивации персонала. К таким можно отнести:

1. Подчиненные осознают свою нужность компании, видят результаты своей деятельности. Когда сотрудник участвует на важных переговорах, отправляется в командировки, имеет свой статус в компании, это очень благоприятно сказывается на его работоспособности. Конечно, тут нужно действовать осторожно, так как потеря этого статуса и его привилегий может привести к бурной реакции со стороны сотрудника, вплоть до увольнения.
2. Неожиданное поощрение. Как это ни странно, неожиданное поощрение сказывается на работоспособности сотрудника гораздо лучше, чем регулярные, предсказуемые поощрения. Они, становясь лишь частью заработной платы, вскоре становятся для сотрудника неинтересными.
3. Пряник всегда лучше кнута, ведь постоянное бичевание начальством сотрудников приводит скорее к нежеланию работать, чем к мотивации достичь лучших результатов в первую очередь для компании.
4. Незамедлительная реакция начальства на действия сотрудников – это неоценимая помощь работоспособности. Если сотрудник видит, что его действия не только замечаются начальством, но и вознаграждаются, это является замечательной мотивацией. Однако важно, чтобы начальство реагировало своевременно, так как чем позже руководитель отреагирует, тем более низким будет эффект.
5. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше у него энтузиазма, так как со временем все кажется привычным, будничным и, в конце концов, серым и неинтересным.
6. Руководители, отличающиеся пламенным энтузиазмом, чаще всего не замечают недовольства среди своих сотрудников.
7. В отделах продаж и услуг уровень мотивации зачастую довольно низкий – это связано с тем, что они наиболее часто общаются с клиентами.

Несколько закономерностей, которые наблюдаются во многих компаниях мира

Обучение персонала

Среди важнейших функций управления персоналом обучение персонала является одной из главных. Необходимость обучения персонала вызвана следующими факторами:

1. Рост коммуникационных возможностей, внедрение новых технологий.
2. Мир в настоящее время напоминает рынок. Здесь лидируют страны, которые обладают более развитыми технологиями, программами непрерывного образования и системой инженерного труда.
3. Постоянные изменения в технологиях.
4. Для любой фирмы оптимальным вариантом является повышение имеющихся сотрудников, чем подбор новых – это и отличная мотивация для персонала, и сохранение денежных средств компании.

Существует 3 вида обучения:

1. Подготовка персонала – организованное обучение и выпуск квалифицированных сотрудников всех областей деятельности человека.
2. Повышение квалификации – обучение персонала в целях усовершенствования их работы, а значит, повышения уровня успешности самой компании.
3. Переподготовка персонала – обучение сотрудников с целью освоения ими новых знаний.

Предметы обучения – это знания (получение теоретических, практических и методических знаний, которые нужны работнику на его должности), навыки (способность выполнять задания, которые предусматривает профессия), умения и способы работы.

Виды обучения персонала бывают следующие:

1. Обучение без отрыва от производства (обучаемый остается на своем рабочем месте и практически изучает то, с чем будет работать после завершения курса).
2. Обучение с отрывом от производства вне рабочего времени (может осуществляться в колледже, в центре обучения или в производственных помещениях компании).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций (пассивный метод обучения).
2. Программированные курсы обучения (более активный метод).
3. Конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством (данный активный метод вырабатывает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в разных ситуациях).
4. Деловые игры (или ролевые игры).
5. Тренинг.
6. Самостоятельное обучение (для этого нужна сильная мотивация, но метод достаточно хорош тем, что обучающийся сам выбирает время и место обучения).
7. Методы решения производственных и экономических проблем при помощи моделей (то есть моделирование процессов, которые происходят на конкурирующих предприятиях).
8. Рабочая группа (молодые специалисты объединяются в группу, чтобы разрабатывать самостоятельно предложения по поводу повышения уровня успешности организации, которые затем передают руководству).

Адаптация персонала к нововведениям в компании

Адаптация кадров к нововведениям является важным нюансом. Безусловно, рано или поздно компания вынуждена воплощать в жизнь новые идеи, дабы совершенствоваться и идти вперед, однако адаптироваться к нововведениям многим сотрудникам бывает сложно.

Создание комфортных социальных условий в коллективе

Функции управления персоналом нельзя представить без разработанной системы для создания комфортных социальных условий. Важность создания комфортных социальных условий в коллективе должен понимать каждый работодатель, ведь именно от коллектива и его восприятия того или иного сотрудника зависит работа последнего.

Так, если новичок «не прижился» в коллективе, то надеяться на его успешную работу, какими бы профессиональными навыками он ни обладал, не приходится – коллектив оказывает на человека очень сильное влияние.

Как определить, насколько комфортны социальные условия в коллективе? Можно руководствоваться следующими факторами:

• уровень текучести кадров,
• производительность труда,
• качество продукции,
• количество опозданий, прогулов,
• количество претензий и жалоб, которые поступают либо от сотрудников, либо от клиентов (или от тех, и других),
• выполнение работы несвоевременно,
• чрезмерная аккуратность или чрезмерная небрежность в обращении с рабочим оборудованием,
• частота перерывов на работе.

Как можно оценить работу в коллективе? Достаточно просто задать несколько вопросов:

1. Нравится ли сотруднику его работа и есть ли у него желание поменять ее.
2. Достаточно ли интересна его работа.
3. Устраивают ли сотрудника условия, созданные для работы.
4. Насколько сотрудник удовлетворен освещением, оборудованием, условиями оплаты труда.
5. Имеет ли он возможность повысить свою квалификацию, хочет ли он этого.
6. Что в организационной деятельности он хотел бы поменять.
7. Как бы он оценил атмосферу в коллективе (дружба, непонимание, зависть и т.д.).
8. Часто ли возникают конфликты в коллективе.

Данные вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе и принять соответствующие меры по устранению неблагоприятной атмосферы, если она имеет место.

Изучить функции управления персоналом полезно для любого руководителя компании как среднего звена, так и высшего. Правильное выполнение рекомендаций по изменению формата управления поможет добиться значительного прироста прибыли в достаточно короткие сроки.

Особенности данного процесса

О том, как правильно управлять персоналом, задумались не так давно, менее ста лет назад. Это было связано с развитием огромных производств, требовавших совершенствования методик управления сотрудниками. В тот момент существовало несколько центров мировой экономики, в каждом из которых были способы управления персоналом. Наиболее активно они стали развиваться уже после Второй мировой войны. Своеобразная советская методика, основанная на плановой экономике и государственном руководстве предприятиями, в настоящее время малоактуальна, поэтому специалисты по управлению персоналом выделяют три основные методики, существующие на данный момент: американская, японская и европейская.

Независимо от того, какая методика используется, все они реализуют определенные общие задачи, в основе которых лежит желание руководителя оптимизировать работу персонала таким образом, чтобы добиться максимальной прибыли от процесса.

Главные цели руководства

В общие задачи управления персоналом входят следующие цели деятельности руководящего состава компании:

1. На первом месте стоит определение целей, которых вам надо достичь по итогам работы, а также выбор направлений деятельности. Для этого важно провести тщательную оценку того, каким образом на данный момент проводится управление персоналом и какие недостатки имеет используемая схема.
2. На втором месте значится выбор средств, методов и инструментов, которые вы планируете использовать. Данные инструменты различают в зависимости от того, методику какой страны вы используете.
3. Следующий этап — это собственно организация работы. В вашей компании выполнять ее могут различные лица: как сотрудники, занимающие должности специалистов по работе с персоналом, так и прямые руководители работников.
4. За проведением работы необходимо осуществлять строгий контроль, потому что без него невозможно установить, насколько выбранные инструменты соответствуют поставленным задачам, какие необходимо провести корректировки в работе, в какую сторону нужно изменить численность персонала.
5. Заключительная цель, которую вам необходимо будет реализовать, — это постоянное совершенствование своей системы работы с сотрудниками. Каждый коллектив уникален, поэтому при осуществлении руководства нужно исходить из индивидуальных особенностей.

Выше описаны не сами функции службы управления персоналом, а вытекающие из них цели, которые также непременно должны стать объектом изучения для грамотного построения деятельности службы. Если вы только формируете подобный отдел в штате своей компании, вам нужно обязательно детально рассмотреть эти функции, чтобы добиться максимального уровня эффективности в дальнейшем. Сами же основные функции управления персоналом гораздо более сложные и многогранные. Без их учета вы рискуете совершить ошибки, которые впоследствии придется долгое время исправлять.

Основные функции управления

Цели и функции системы управления персоналом тесно взаимосвязаны и вытекают друг из друга.

1. Первая функция, которую по праву можно назвать основной, заключается в подборе и найме именно такого персонала, который наилучшим образом войдет в уже существующий коллектив и сможет эффективно выполнять все поставленные руководством задачи. К сожалению, нередко люди нанимаются без серьезного предварительного собеседования, исключительно на основании их профессиональных навыков, что не всегда верно. Следует посмотреть рекомендации с предыдущего места работы, при необходимости провести анкетирование. Так можно узнать, насколько хорошо человек уживается в коллективе.
2. Вторая важная функция управления персоналом — это оценка его работы. Она может проводиться с помощью различных инструментов, таких как статистические данные, анкетирование, проверки, рефераты и т. п. Оценка необходима, чтобы понять, насколько близко к максимуму работает сейчас отдельный сотрудник и коллектив в целом. Это важная функция, потому что именно на основе такой оценки принимаются различные решения по вопросам управления персоналом.
3. Изменение и развитие управленческой структуры предприятия, нормализация климата на предприятии с целью получить максимум отдачи в работе от каждого сотрудника компании. Данная функция может осуществляться несколькими различными инструментами, обычно кадровыми перестановками и тренингами.
4. Потенциал каждого работника должен быть использован на максимальном уровне, но он обязан получать за это достойное вознаграждение. Каждый сотрудник компании должен видеть, что когда работаешь с полной отдачей, то материальное благополучие улучшается: премии, повышения в должности и т. п. К сожалению, многие руководители пренебрегают достойным вознаграждением качественной работы своих сотрудников.
5. Служба управления персоналом должна обеспечить работникам выполнение компанией всех предусмотренных законодательством страны социальных гарантий, таких как медицинская страховка, пенсионные отчисления и т. д. Как показывает практика, фирмы, в которых к данным гарантиям относятся серьезно и все их выполняют, являются значительно более привлекательными для высококвалифицированных специалистов.
6. Изучение кадрового потенциала и детальное планирование его использования. Часто оказывается, что сотрудник, имеющий способности к определенной должности и специальные познания, работает там, где его силы и возможности в должной мере не реализуются. Например, человек, имеющий талант к живому общению с людьми и прямому продвижению товаров, сидит на бумажной работе. Функция службы управления персоналом — детально изучить кадровый состав компании и определить, есть ли сотрудники, которым больше подойдут другие должности.

Что еще должно делать руководство

При планировании работы службы управления персоналом важно обратить внимание еще и на такие моменты:

1. Проведение различных мотивационных мероприятий является важной функцией данной службы. Как уже говорилось выше, сотрудник без должной мотивации не является в достаточной мере эффективным, в результате чего его способности полностью не раскрываются.
2. Помимо оценки нынешних возможностей персонала, на плечи службы по управлению сотрудниками ложится и их обучение при необходимости. Обычно оно реализуется в ходе тренингов и курсов повышения квалификации, проводимых как на базе самой компании, так и в других местах. В данной работе необходимо доносить до каждого сотрудника, что подобные курсы и тренинги нужны в первую очередь ему самому, ведь он станет более востребованным специалистом в своей сфере, а значит, его перспективы на повышение в должности и зарплате возрастут.
3. Еще одной обязанностью службы по управлению персоналом является разъяснительная работа среди сотрудников и их постепенная адаптация к нововведениям, которые осуществляет компания. Любые организационные и структурные изменения должны быть не просто спущены сверху как приказ, а донесены до сотрудников с подробным разъяснением целей и задач.
4. Обязательно должны быть созданы комфортные условия в коллективе с социальной точки зрения. Это могут быть зоны отдыха, горячие обеды в офисе и многое другое, что повысит работоспособность сотрудников и их лояльность компании.
5. При необходимости такая служба может выступать в качестве посредника в частных случаях психологической несовместимости между сотрудниками с целью улучшения климата в коллективе.

Стоит иметь в виду, что выполнение одних функций и пренебрежение другими может стать причиной серьезных неудач в работе.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Оценка персонала организации

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по Результатам оценки появляется возможность:

Совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

Улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

Выявлять направленность повышения квалификации работников;

Стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

Совершенствовать формы и методы работы руководителей;

Формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

Оценка личных качеств претендентов;

Оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

Переаттестация работников;

Анализ рациональности расстановки работников;

Оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

Оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

Определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

Совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

Организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

Установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

Прогнозирование продвижения по службе работников;

Формирование резерва на выдвижение;

Отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

Необходимость повышения квалификации и ей направленность,

Разработка программ повышения квалификации работников управления;

Оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

Обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

Проверка нормативов численности;

Обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

Разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

Совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

Повышение ответственности работников;

Укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Аттестация персонала

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность ее проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда. Например, при введении Единой тарифной сетки по решению правительства через аттестацию (т.е. через деловую оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации. На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Основные функции управления персоналаом:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Компетенции персонала

1. Актуальность компетенций

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организаци­ях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ.

2. Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

Достижение определенного уровня результатов работы, чаще все­го определяется как компетентность.

А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

Умение ставить четкие цели;

планирование и организация;

лидерство;

ориентация на результат;

сбор и анализ информации;

генерирование и накопление идей

навыки коммуникации;

умение работать в группе;

адаптивность к изменениям;

личное развитие.

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мо­тивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Например: коммуникационная компетенция полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполните­лей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных ре­зультатов в работе и т.д.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятель­ности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и цен­ности в модель компетенций и заботятся о том, что­бы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Компетенции бывают:

Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Компетенции различаются по уровням на:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие - компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

Специальные/технические - компетенции.

Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разраба­тываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.

Компетенции еще подразделяются на:

Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

Детализированные - состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

3. Определение и структура модели компетенций

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.

4. Индикаторы поведения.